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2001 年9月11日，股票交易员费奇沐浴着纽约明媚的阳光，前往一家名为KBW公司的投资银行上班。参加早上7点半的晨会的人尤其多。一小时后会议结束，人们纷纷返回自己的工位，在9点开市之前相互闲聊。就在这时，他们听到了一声可怕的闷响，仿佛地震一般。当时是早上8点46分。该公司后来新上任的领导回忆当时的情形时表示1，那声沉闷的爆炸声使得公司董事长乔·贝里从自己的办公室里跑了出来。“苍天呐，”他叫嚷道，“到底怎么回事？”
费奇和他的朋友还不明就里，但他们的生命已岌岌可危。他们仅有一线逃生的机会——发生在数百英里之外的一件事为他们推开了一点窗。当天清晨早些时候，联合航空公司从波士顿起飞的175次航班在洛根机场延误了14分钟才起飞。这一延误为费奇和他的朋友们制造了一线生机，但毫无疑问KBW公司的员工并不知情。周二那天早上，当费奇和他的朋友听到北塔传来的爆炸声时，他们还不知道联合航空公司的航班还有16分钟就要撞上他们所在的大厦了。联合航空公司的航班会在南塔上撞出一道倾斜的裂口，从77楼一直裂到85楼。届时几乎所有位于撞击区上方的人都必死无疑。在这场席卷全美的巨大悲剧中，几乎没有人注意到那天早上KBW公司发生了一件怪事。这家投资银行实际上占据了南塔的两层楼，88楼和89楼。联合航空公司的航班造成的撞击会阻断这两层楼的逃生通道。但后来在对幸存者进行统计时发现，几乎所有88楼的员工都成功逃生了。而同一家公司里，费奇和几乎所有89楼的人则都留在他们的工位上，遇了难。当天早上共有120名员工分布于88楼和89楼。在遇难的67名员工中，有66人在89楼工作；而在88 楼工作的仅有一人遇难。
根据89楼的人接打的电话和为数不多的几位幸存者的回忆，费奇等人并不知道他们听到的爆炸声是空难所致——公司位于南塔的交易部门无法直接看到北塔。不过从他们在空中的位置，可以看到滚滚浓烟和成千上万的纸张飘撒在天空中。2 一名员工事后说，那看起来就像一场彩带漫天的游行。人们乱作一团，纷纷跑到窗前想看得更清楚些。老员工回想起了1993 年世贸中心遭遇恐怖袭击的情形。那些试图逃跑的人在电梯里被困了好几个小时。灾难管理的新兴学派认为，与其将所有人都从像世贸中心这样的大型建筑中疏散出来，还不如让那些没有受到影响的人暂且留在工作场所内，以免他们在危险地带徘徊。这种智慧已渗透到大厦里每个老员工的身上。让我们站在身处89 楼的人的角度上想想。你不知道发生了什么。毗邻的塔楼发出沉闷的爆炸声、浓烟，还有飘散的纸屑，这就是你掌握的全部信息。19 名劫匪劫持了四架飞机，让它们瞄准全美最具代表性的地标建筑，其中包括你工作的大厦，这种想法不仅超出了理解的范畴，更超出了想象的范畴。费奇和他的朋友一面还在紧张地盯着时钟——再过几分钟便九点了，股市要开市了。董事长乔·贝里差人去询问大厦管理员该怎么办。与此同时，家人、朋友和同事从电视上看到爆炸的消息后，开始打电话确认他们的亲友是否平安。这些电话产生了意想不到的影响，使得员工纷纷留在了他们的工作岗位上。在此期间，联合航空公司的那架航班原本朝西南方向飞行，在途经马萨诸塞州、康涅狄格州和新泽西州后，却于宾夕法尼亚州上空缓慢地掉了一个头。事后对其飞行路线的重现显示，该航班首先朝东南方偏航，然后在新泽西州边境上空左转了90度，向东北方的曼哈顿飞去。费奇的一些同事走到了能清楚地看见北塔的窗户前。另一些人则坚定地坐在自己的工位前，准备迎接开市——他们还建议身边那些恍神的同事也这么做。大厦的管理员最终通过公共广播系统宣布，身在南塔的人可以原地不动，不必冒险撤离大厦，以免被北塔掉落的碎片砸中。费奇透过一扇视野极佳的窗户看到北塔在燃烧。这情景让他大吃一惊。他看到有人从楼上往下跳，径直从数百英尺的高空坠落。太可怕了。他并未意识到接下来还要发生更可怕的事。联合航空175次航班正瞄准曼哈顿南部，以每分钟一万英尺的速度俯冲而来。费奇做了在那种情况下任何人都可能会做的事，也是他周围大多数人正在做的事。他给正在上班的父亲打了个电话。寥寥数语后，他挂断了电话。联合航空的航班很快就要撞过来了。费奇拨通了另一个号码。他想给母亲报个平安。几秒钟后，受联合航空175次航班撞击的影响，费奇所在的大厦剧烈地颤动了起来。身处高层的人里几乎没人知道，大厦的其中一个楼梯井并未被撞毁。几乎所有置身撞击区上方的人，若未能在之前那16分钟的窗口期内逃生，都必死无疑。那里的员工与89楼的同事拥有同样的文化和情谊。他们对大厦的情况同样了解有限。听到北塔传来的爆炸声时，他们也经历了同样的混乱。他们也有同样的疑惑，不知该怎么办。他们也在和亲友们通话。他们也听到了在1993年的袭击事件中试图逃离大厦的人所讲述的那些令人沮丧的遭遇。让人们原地不动的通知也传到了88楼，和在89楼听得一样清楚。听到北塔传来的爆炸声时，88楼的一些人吓得跳了起来。他们惊恐地面面相觑。其中一个名叫阿吉亚尔的人跑遍了整层楼，大声呼吁人们离开。但正如我们所看到的，还有很多其他因素会促使人们留下来。考虑到这种种证据，为什么这层楼的人最终集体撤离了呢？需要强调的是，我们只有在事后才知道，88楼的人在听到第一次爆炸后立马冲下楼是正确的选择。在自杀式俯冲的最后阶段，控制联合航空公司航班的恐怖分子马尔万·阿尔谢希在短短几分钟内将飞机下落了2.5万英尺。撞毁时，飞机的时速已达到每小时600英里。如果飞机的机头朝某个方向稍微倾斜那么一点点，89楼的人或许也能得救。如果飞机撞击的楼层较低，一些从88楼逃离的人可能也会像留守在89楼的人一样惨遭不幸。假设北塔的爆炸是事故所致——在最初的那16分钟内，这种情形似乎更为合理——而非恐怖袭击，那么待在89楼办公室里的人最终看起来可能会是更明智的一方，而跑到室外的人则可能被掉落的碎片砸中。问题的关键不是一层楼的员工做出了“正确”的决定，另一层楼的员工做出了“错误”的决定。问题的关键是每层楼的每个人都几乎做出了同样的决定。但那天早上KBW公司的每一个员工难道不都是自己做出决定的吗？每一个员工难道不都是自己做出判断的吗？要是所有人都深思熟虑地自主做出了是撤离还是留下的决定，那么我们在两层楼中看到的最终决定不是应该相对平均吗？89 楼应该会有许多人决定离开，而88楼也应该会有许多人决定留下。事实显然并非如此。一层楼的每个人几乎都撤离了，另一层楼的每个人则几乎都留下了。难道在88楼的每名员工都独立得出了同一个结论，而在89楼的每名员工都独立得出了相反的结论？这种情形偶然发生的概率和从全世界所有沙滩上找到某粒特定的沙子的概率差不多。研究个体的决定无法向我们揭示，为什么一层楼的人全跑了，而另一层楼的人都留下了。我们解开这个谜团的方法是不是错了？与其关注人们为什么决定留下或撤离这样的细节，我们可能应该退后一步——毕竟，证据表明一层楼的人集体决定撤离，而另一层楼的人集体决定留下。想靠研究个体来理解群体决策，就像不用全景镜头而用变焦镜头来拍摄全景一样。细节阻碍了我们放眼全局。我们看到的尽是混乱和多变——用科学家的话来说就是噪声。如果我们退一步来看会怎样？我们会看到截然不同的东西。如果你恰巧身处88楼，因为其他人都冲向楼梯，你也会跟着往楼梯跑。如果你恰巧身处89楼，因为其他人几乎都原地不动，你也会待在原地。需要注意的是，这两层楼的人对自己的行为没有清晰的认识。相反，每个人都觉得自己自主做出了决定。但证据表明，那天早上做出足以造成生死之别的决定的并不是个体。鉴于找不到更好的术语了，姑且只能说那些决定是由群体做出的。群体决策为我们提供了信号。而关于个体的细节——谁做了什么，谁有什么感受，谁有什么想法——都是噪声。在2001 年的恐怖袭击发生的三年前，一位名叫贝宁戈·阿吉雷（Beningo
Aguirre）的社会学家在一本名为《社会学论坛》（Sociological Forum）的非知名杂志上发表了一篇非同凡响的论文。3虽然这篇论文直接论及了他们的情形，但这些信息KBW公司的员工当时势必无从得知。阿吉雷向经历过1993 年在世贸中心发生的恐怖袭击的人发放了问卷，当时恐怖分子在停车场的B-2 层引爆了一个汽车炸弹。爆炸形成了一个面积四分之三英亩、深七层楼的大坑。爆炸损坏了大厦的公共广播系统，浓烟顺着通风口涌入楼内。几分钟内，浓烟便从发生爆炸的地下窜到了几十层楼高。阿吉雷想弄清人们从楼内撤离的速度，以及哪些因素影响了他们逃生。值得注意的是，他发现人们是置身高层还是低层并不重要。换言之，身在40 楼未必代表你要比身在30 楼的人花费更多时间才能逃出大厦。真正重要的是人们所属的群体的规模。群体规模越大，逃生时间越长。阿吉雷花了很长时间才弄清为何群体规模能造成如此巨大的差别。这位社会学家最终意识到：在灾难发生之际，人们会无意识地寻求与周围人达成共识。群体试图形成一个共同叙事——对大家共同经历的事所做的解释。群体的规模越大，达成共识的时间就越长。人们平常做出的决定确实能反映他们自身的个性和动机。但当灾难降临到一个群体头上时，起决定性作用的往往是群体行为，而非个体决定。这种情况大多发生得相当微妙，远低于人们的意识水平，而藏匿在隐藏脑的最深处。置身危机中，我们会本能地寻求群体的帮助和指引。危机时期将人们绑在一起的纽带解释了为什么大型建筑起火时，人们不是集体遇难就是集体幸存。命运集结成群。一些家庭和楼层全员幸存，另一些家庭和群体则全军覆没。当我们试图理解这些结局时，我们关注的总是个体——比如费奇这样的人的思维过程，因为我们一开始就假设，人类行为永远是意识思维和个人决策的产物。但我们却因此错过了混在噪声中的真相——也就是信号。“9·11”袭击过去两年后，罗得岛上的一家夜总会发生火灾。舞台上的烟火表演出了差错。房间后面的一台摄影机一直在录像，里面的录像带显示，当舞台上迸射出真正的火花时，观众们面面相觑。这些火花引发了一场大火，在短短几分钟内便夺去了96人的性命，造成近200人受伤。夜总会的逃生窗口期甚至比KBW公司的逃生窗口期还要短。置身夜总会中央的人需要在几秒钟之内采取行动，才有可能获得一线生机。
我们以为在一个封闭的空间中，如遇紧急情况，人们会均衡地分流到各个可以使用的逃生出口由此撤离——因为凡是意识清醒、理智、自主的生物都会这么做。若一场灾难夺去了许多人的性命，我们会立即追问有多少个可以使用的逃生出口，是否张贴了清晰的标志，以及是否采取了预防措施告知人们逃生路线。记者会就违反建筑规范的行为撰文发刊，律师会就劣质的建筑材料提起诉讼，政策制定者会就疏散程序进行审查。罗得岛夜总会的火灾说明了为什么这种种反应总是不得其所。明确的出口和疏散演习是很有价值，但它们并没有解决隐藏脑在灾难中所发挥的作用：受困者的第一反应不是回顾他们的所学，做出合理的决策，相反，他们的第一反应是将决策权交予群体。受困者会寻求周围人的共识，哪怕得出这种共识会浪费宝贵的时间。即便他们知道自己的同伴走错了路，他们仍会紧随其后。他们相互帮助，即便这种帮助适得其反。他们不会跑向最近的出口，反而总是想从自己进来的那条路逃离起火的大厦，这就是为什么在灾难中人们总是堵在大门口，而有些出口根本没人走。我们经常认为受困者会将狭隘的个人利益置于更大的利益之上。这种刻板印象又是以我们是注重自我保护的理性生物这一假设为前提的。事实上，人们相互帮助可能会损害自己的利益——从而降低整体的存活率。他们没有赶紧撤离，而是傻等着，以确保每个人都决定撤离。如果有人受了伤无法动弹，其他人会觉得有义务留下来陪他，即便他们根本帮不上什么忙。身强力壮者热心地站在出口处帮助老弱病残——同时加剧了拥堵。受隐藏脑中的无意识算法所驱动的英雄主义，在危机中会将群体利益置于个人利益之上，常常造成不必要的伤亡。贝宁戈·阿吉雷在研究2001年9月11日的袭击事件时发现，整个世贸中心只有一个人的行为符合灾难模型所预测的个体行为：那人听到爆炸后，从办公桌下面拿出了他的网球鞋，系紧鞋带，拔腿就跑。同样的行为模式也存在于更大规模的灾难中。许多来自沿海地区的报告显示，2004 年南亚和东南亚发生大海啸的前几分钟，海水曾一度开始退潮。几个国家的渔民聚在一起谈论这一现象。他们相互询问这是怎么回事，丝毫没有发觉海洋正如眼镜蛇一般，悄然昂起了头随时准备发动攻击。就像夜总会和世贸中心的那些人一样，人们在获得似是而非的灾难警告时，总是会和自己的友邻就正在发生的事达成共识。如果人们明确地问问自己，他们所求助的人是否真的比自己更了解现状，就能轻易发现一个显而易见的事实：坐在你隔壁工位上的人很可能并不比你知道得多。但在面临严重的威胁时，渴望对正在发生的事得出一种共同解释，是源自隐藏脑的一种极其强大的驱力。警报令人坐立难安，而群体的共识可以带来安慰。就我们的进化史来看，从众通常都能得到安全保障。当然，有时也会适得其反，但我们的大脑已经进化到可以分辨出什么策略大体有效，而我们几经进化的生存本能则因此变得迟钝了。警报响起会引发焦虑，隐藏脑便指示你求助于群体，因为群体为我们的祖先带来安慰与安全的次数远多于让他们置身险境的次数。
而在现代的灾难情境中，群体所带来的安慰反而常让个人身处险境，因为现代的威胁相当复杂，整个群体中没有人知道究竟发生了什么。关键不在于群体总是做出错误的决定，而在于群体削弱了我们的自主性。我们的同伴兴许并不知道他们在做些什么，但随大流总比自寻出路容易得多。群体能带来安慰，而自寻出路则会引发焦虑。但在灾难情境中，焦虑才是正确的反应，虚假的安慰则可能致命。我们的社会不相信真的有隐藏脑，这就是为什么我们在设计紧急疏散程序时只考虑了人们的意识脑。我们理性地认为，当工作场所响起火警时，人们会起身离开。但事实并非如此。我们似乎难以相信，警报响起时，独自工作的人会比集体工作的人更快地从座位上跳起来跑出大楼。但事实如此。在一个理性的世界中，庞大的群体应该能让人们得出更好的结论，因为他们汇集了更为多元化的知识和经验。问题是在面临危机时，个体不会把他们迥然不同的见解和想法带到群体中去，反而是群体会强行迫使个体服从。专家在创建遇到紧急情况人们该如何从高楼大厦中撤离的模型时，他们假定人们会像水分子一样，只要出口畅通，就会从各个出口顺利地流出。但隐藏脑想要随大流的倾向使得高楼大厦中的人们表现得更像是糖浆。对隐藏脑的新认识将如何改变人们的防灾教育呢？首先需要告诫人们，他们具有将决策权交予群体的倾向。员工数量众多的办公室比员工数量寥寥的办公室更需要多进行防灾演练。有个好办法是对一些员工进行培训，让他们迅速理解在火警响彻云霄之际，人们之所以安静地坐在自己的工位上，不是因为他们心里都知道这是演习的警报，相反他们实际上是受到了同伴的麻痹。2001年9月11日早上，KBW公司88楼办公室里的许多人之所以能获救，都得归功于一个人——阿吉亚尔，他跑遍整层楼大声呼吁人们撤离。阿吉亚尔不可能知道还有第二架飞机会撞上来，所以他的判断实际上是场赌博。不过这往往就是领导力的本质，它产生了领导力所具有的深远影响——激励人们采取行动。阿吉亚尔自己怎么样了呢？在迫使同伴逃生后，他爬上了塔楼，让其他楼层的人也去避难。他自己则没能逃出去。1. John Duffy and Mary S. Schaeffer, Triumph Over Tragedy: September 11 and the Rebirth of a Business, Hoboken, N.J.: Wiley, 2002.2. 想要了解世贸中心“9·11”事件的详情，不妨读一读《102 分钟：双子塔内不为人知的求生故事》（Jim Dwyer and Kevin Flynn, 102 Minutes: The Untold Story of the Fight to Survive Inside the Twin Towers, New York: Times Books, 2004）， 该书从分散在双子塔各个楼层的受害者的角度讲述了整起事件。这本书起源于以下这篇报道:Dwyer, Flynn, Eric Lipton, James Glanz, and Ford Fessenden, Alain Delaqueriere and Tom Torok, “102 MINUTES: Last Words at the Trade Center; Fighting to Live as the Towers Died，” The New York Times, May 26, 2002。3. B. E. Aguirre, Dennis Wenger, and Gabriela Vigo, “A Test of the Emergent Norm Theory of Collective Behavior,” Sociological Forum, Vol. 13, No. 2 (1998), pp. 301–320.![]()
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