读一些无用的书，做一些无用的事，花一些无用的时间，都是为了在一切已知之外，保留一个超越自己的机会。人生中一些很了不起的变化，就是来自这种时刻。 ——梁文道 |
在《金钱博弈》一书中，还提到了两个概念，“好银行”与“坏银行”。它们来源于新桥的一位创始合伙人投资美国储蓄银行的成功经验。
在概念上很简单，是将一个失败了的银行一分为二。其中所有的不良资产放进一个政府全资拥有的“坏银行”，由一个管理团队专门追讨欠款和清理不良资产，也就是我们熟知的资产管理公司。
剥离不良资产之后，银行保留的都是好资产。因为剥离使得在资产负债表上造成的窟窿由政府填补。说的再直白一些就是用政府或政府指定的公司发行债券来置换这些不良资产。
再之后，投资者投入资本金，使银行达到监管要求的资本充足率，这就形成了“好银行”。
多年以前，我在PwC做Senior的时候，收到Y经理“点兵点将”的邮件，一个新的任务来了：试点中行大连分行。Y经理介绍说是一个很大很大的项目，但咱们团队只做其中的一点点。团队成员一共5、6位，我估计除了Y经理知道需要做什么以外，其他人都不明白。
其实事务所的工作就是这样普通，在面对超大型项目的时候，经理了解的可能都不多，更不用说其他级别的同事了。说得再形象一些，有点儿像装修队。工长让砌墙咱就好好砌墙，让贴砖咱就好好贴砖，最后装修出什么样儿，只有客户和工长才知道。当然工长要听客户的。
项目组一行人到了大连分行没多久，就发现其实经理也不知道要干嘛。首先是客户也没报表，或者它只有明细账，没有所谓的资产负债表和利润表。而且明细账上的科目和我们过往其他审计客户的科目也都不太一样。其次就是Y经理天天参加总部的电话会议，然后布置给我们，我们就加班加点儿的干，最要命的是还经常推翻已经干完的活儿。
后来Y经理也受不了了，就经常和她熟悉的、带队去青岛分行的L经理通电话吐槽。我们侧耳倾听，感觉友军也没整明白。记得最清楚的是，她们聊了没多久就哈哈大笑，等挂了电话才告诉我们，是总部团队搞错了。
原因是中行的辽宁省分行在大连而不是省会城市沈阳，山东省分行在青岛而不在省会城市济南。总部团队在配置分行团队的时候，为沈阳分行和济南分行分别组织了十多人，而这两家分行无论是在业务总量还是交易品种等方面都远不及大连和青岛。
但都已经和客户初步认识了，换团队肯定是不可能了，所以我们这边是天天加班加点儿，毕竟5个人干10个人的活儿，不加班的话根本做不完。
时间过去太久了，实在不记得都做什么具体的工作。唯一记得的就是“抵债资产”。通过和客户的访谈，了解当银行借出去的贷款形成不良后，就转交给资产保全部，由专门的人去和借款人沟通，类似于现在的“要账公司”。
不良资产的清收作为授信业务的延伸，本应该由银行自己来负责。可能是多年累计的不良贷款实在太多了，为了可以迅速卸下国有商业银行的沉重包袱，需要跳出分行、跳出中行，站在银行业角度来看，批准银行大批量的处置不良资产，这样才能帮助其继续发展。
国外的成功经验值得借鉴。中国政府为应对亚洲金融危机、化解金融风险、促进国有企业改革脱困，于1999年分别设立了中国华融、中国长城、中国东方和中国信达四大资产管理公司，它们对口接收、管理和处置来自工行、农行、中行和建行及国家开发银行的不良贷款，中国的不良资产管理行业由此拉开序幕。
四大国有商业银行盘点了一下自己的不良贷款后，按照账面原值出售给对应的资产管理公司，这就是“第一次剥离”。
作为交易的对价，资产管理公司并没有足够的现金用来支付。于是将这部分缺口打包成债券，再卖给对应的四大国有商业银行。对于银行来说，过去要面对成千万户的不良户，现在就只面对一家国有的资产管理公司，相比之下资产更是安全了。
这类债券期限都是十年，年利率2.25%，巧不巧，与前面提到的“特别国债”是同样的利率。
| 人民币亿元 | ||||
| 华融 | 长城 | 东方 | 信达 | 合计 |
| 3,130 | 3,458 | 1,600 | 2,470 | 10,658 |
上述表格列示了资产管理公司向对应的银行发行的金融债，换句话说，中国政府对于四大国有商业银行的改革，又投入一万多亿元的支持。
此外银行还担心资产管理公司还不上，财政部站出来打了保票，说如果资产管理公司不能按债券约定的条款足额向银行支付债券利息或按期兑付本金，财政部将给予资金支持，使资产管理公司能履行其义务。
坏银行也并不一定“坏”，多年之后，作为中国金融市场的主体之一，这类“坏银行”也如雨后春笋般的生长。
曾经专门对接四大国有商业银行的两家资产管理公司中国信达和中国华融也被允许开展市场化业务，陆续登陆香港资本市场。当然这是以后的故事了。
未完，待续。。。
