事件回顾
7月15日，宗馥莉“请辞”娃哈哈集团副董事长、总经理职务。一石激起千层浪，网络一片哗然。然而7月22日晚间，娃哈哈就发布声明称，宗馥莉女士决定继续履行娃哈哈集团的相关管理职责。在这7天里，宗馥莉与杭州市上城区人民政府及杭州娃哈哈集团部分股东之间的博弈也是跌宕起伏。
无论此次宗馥莉“请辞”风波背后有着怎样的因果关系，我们先不去评论，但有一点值得企业家去重点关注，也是每个企业未来都会面临的问题，就是如何做好二代交接班。
01
感性地看，大概率宗馥莉暂时会继续拥有娃哈哈经营权
为什么这么讲？两点理由。
第一，如果这时不让宗馥莉经营，网民情绪短期将会难以调和。
回想宗老爷子刚去世不久后，网络莫名的情绪让“两瓶水”空前对立，娃哈哈收获了个盆满钵满，网民买断货。而另一家却无端遭受空前打压。所以，前车之鉴，当下的控股股东不敢轻易拨动这根神经。
第二，娃哈哈是民营代表的招牌形象，大股东此时更不会冒风险背负潜在的舆情，挑起另一场网络评判。
但为什么又说宗馥莉只是会暂时拥有经营权？
理性来讲，作为二代，无论他/她含的金钥匙有多沉、多亮，但经营的本质是经营人心、经营业绩。如果在这两点上，特别是经营人心，宗大小姐不卧薪尝胆、迎头赶上，毕竟她不是娃哈哈集团唯一的股东、更不是大股东，所以最终她还是得从父辈的光环中走出来，迈向真正的企业家成长之路，才是问题的根本之解。
所以，从这一事件近期呈现的结果来看，以上的预测是对的。
02
企业二代接班的两种接法
创一代向继二代交接班，有两种。
第一种：像娃哈哈宗庆后先生这样，不但把股权交接、还把经营权交接，这是默认要完全复制的交接。
第二种：只交接股权，不让二代具体参与公司的经营，让二代学会做一个好的董事长、董事，甚或只是一个股东。
纵观美国诸多百年企业，大都这样完成交接班的，二代可能还会做CEO，但三代、四代基本只是公司的股东了。像拥有113年历史的IBM，小沃森作为第二代就接过老沃森的掌印，控制权与经营权同时拥有，将IBM带到一个新的历史高度。然而第三代之后，就不再有创始人家族的身影了。
所以一代企业家们，要根据二代们的能力和意愿出发，以及是否具备企业家潜质，并要有对创立企业更高的无私责任和格局出发，选择合适的交接班方式。做个推动公司继续更好发展的好股东，未尝对二代、对企业不是一件大好事。
03
跨越强势一代与接班二代的交接鸿沟
强势的创一代往往在二代交接班的时候，可能就会犯下宗老爷子和宗大小姐这样的后遗症。就是没有用足够的退让和培育空间，让二代树立起真正的人格权威、经营权威和队伍权威。
我观察到一些好的交接班通常是“一进一退”两步走：
第一步，一代冒失败风险也要让二代建队伍独立打一仗，一仗失败，再来第二仗，直到打个漂亮的立权威的大胜仗。不仅增强二代的信心，关键是建立了二代的班底，回过头来同时赢得老班底的信任和追随。
第二步，一代逐步往后退，收缩自己一贯的强势控制风格，辅佐二代一步步走向更高位置，然后自然而然完成交接班。
这整个过程可能得5-10年，甚至更长，所以要提前部署和实施。宗老爷子或许在这点上就启动慢了，离世之后，才发现位是接了，但权并没接上，自然宗大小姐就接不稳了。
我曾经辅导的一位企业家在培养二代上就是这样实施的。儿子国外留学归来，首先在公司母体上做了一次独立创业尝试，父母给了1000万，结果失败了。二代的心气虽然受了些影响，但过程中却也留下了一个基本的创业团队班底，同时积累了更多的商业和创业认知，起码知道哪些不能做，哪些是自己真心喜欢和擅长的。
然后这个二代又主动提出第二次创业，于是父母又给了他1000万。在第一次创业的积累的经验基础上，第二次再尝试，这位二代就细致多了。
他先做了大量的市场需求和客户定位研究，然后全身心沉入到新业态、新品牌和新产品的研发和打磨中。除了做事，二代还在带领团队上做了很大改变，他对第一次创业初步形成的团队采用更加科学的激励机制，留住优秀人才，并让他们在创业过程中不断突破自我、成就自我，与企业共同成长进阶。
这一次，二代创业成功了。他不仅取得了极好的商业成果，还赢得了团队尊敬和爱戴，甚至那些曾经冷眼旁观、极其挑剔的一代高管们也对这位二代刮目相看，赞誉有加。自然而然，这位二代的威望也逐步树立起来了。
然后一代企业家就有意识地让二代承担更多重任，通过多方面去锻炼这位创二代。比如，让他担任不同的分管副总裁去轮岗，经过实践锻炼，这位创二代两年后便擢升为总裁，全面接管企业经营，至此，基本完成了二代交接班的传承。
其实，企业的传承，是一个企业成长中永恒的主题。在中国职业经理人尚不发达的今天，选择让子女接班，确实是个有效的办法。但这个过程，绝不仅是个交接班，更应视为一种传承，而且传承的应该是企业的命运与未来的持续成长。所以，一定要像生命一样去呵护，去重视，去实践！
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