靠什么拯救企业经营？

与A企业相似的案例还有很多，企业经营管理者常常简单粗暴地认为，企业不增长都是管理出了问题。

比如这家仅有200人的B企业，营收一直徘徊在1亿多元。其创始人H总认为公司就是管理问题，为此他建立了一个强大的总部，已有50多人，管理事无巨细，以至于门店换个灯泡都要打报告给总部，总部忙的顾不上，一周过去了，还没换上，即便这样，还常常觉得总部缺人手。

事实上，这也是企业经营管理者常常存在的一个认知误区。原因有三：

当一个企业处于发展受阻阶段，那一定也是企业问题最多的时候。如员工不愿意付出了，大家彼此抱怨，团队不愿再承担责任，新人进不来，老人留不住等等，表面看确实是管理问题。

所以，当一个企业发展受阻了，一定是管理首先暴露出问题，那大家自然而然就认为是管理出了问题。

但事实上，很多人并没有深入思考，这个管理问题背后的成因到底是什么？

正是由于外部环境的变化，导致企业面对客户的能力变弱，慢慢就演变成了一种内耗。

假设一家企业，企业经营盘子做不大，人员岗位有限，其他的人如果想晋升到某个职位，就必须干掉在任的那个人，才能升上去，如果只有这一个途径，那么自然而然管理问题就出来了。

也就是说，当一个企业不发展时，企业的人才成长通道就会出问题，人才通道一出问题，企业就会加速走下坡路。当企业经营增长时，人才发展通道就会越来越开放到每一个人，意味着员工只要努力，都有上升的可能。

如果我们的企业都在赚钱，规模增长、客户订单不断，大家谁还会在内耗？肯定会把全部精力都投入到服务客户中了。

人们都习惯于去做自己能掌控的事情。比如，今天我要去抓内部的管理，这是完全在我掌控之下，可以游刃有余的处理好；如果一旦面对外部有可能不是我掌控的环境，做起事情来就没那么容易入手，而且成功率也不一定高。

因此，绝大部分都是喜欢从人性化更容易的地方入手去做事。

因为任何企业在初次创业时都是走陌生的路，摸着石头过河。对创业者来说，可能他也不知道如何把企业从几千万做到1个亿，从1个亿如何跨越到5个亿，5个亿又怎么做到10个亿。

那企业还得继续做，怎么办？

我们都知道，今天的试错成本越来越高，所以很多企业家都愿意出去学习，学习别人的成功经验，以期为我所用，避免少走弯路。

所以现在我们能够看到的学习无非是两类：

一类是商学院等机构的各种培训。其中，不乏有一些特别擅长管理的人，所以就会在管理上大谈特谈重要性，容易误导一些学员。

当然，这并不是说管理不重要，而是要根据企业的实际经营状况来区分，什么发展阶段，管理才重要。（参考阅读《企业最大的内耗，是放错了经营与管理》）

另一类是直接学习标杆案例。从案例中可以看到那些成功的企业走过的路，但其实这也不能直接拿来用。

因为这些案例都是已经很成功的大企业，但你的企业发展阶段与他们并不相同，所以也无法同日而语。比如，我们经常听到华为创始人任正非先生的一句话“华为的成功是管理的成功”，其实这句话背后是因为华为已经到了那个发展阶段了，作为超过7000亿元规模20万人的大企业，当然管理非常重要了，但如果创业企业直接拿回去用，很容易水土不服。

综上三大原因造成了企业经营管理者对经营与管理的认知误区。于是，在2015年2月，我在《商业评论》杂志首次撰文提出《多谈经营，少谈管理》的观点，明确倡导企业要以经营为重，成为学术界第一人，这一观点至今影响甚广。

首先来定义什么是经营？

经营有一个很复杂的定义，就是用有限的资源创造更大的利润或者是创造更大的附加值，再用这个附加值去满足人们无限的新需求，这就叫经营。

用现代管理学之父德鲁克先生的话来看，企业的目的就是创造顾客。所以这时我们要搞清楚，经营就是要面向外部世界，如何去洞察产业性，要看看这个产业里新机遇在哪里，产业是怎么演变的。

所以，我们要用“经营”拯救企业。

因为今天来讲我们都认为产品很重要，但是一个真正能够去捕捉机会的一定是要站上产业的高度，产业的价值永远是大于产品的价值。（参考阅读：《产业战略布局的精髓：七字诀！》）

也就是要找到今天企业的三波业务曲线。即经营的第一增长曲线如何去优化？怎么找到第二增长曲线？如何找到第三增长曲线？这就叫战略布局。（参考阅读《突破企业做不大的魔咒，从三波战略布局开始》）

考验的是你能不能洞察到客户的那个痛点以及客户今天尚未被满足的隐性需求。因为我们今天很多企业都是在满足客户的显性需求上发力，而面对显性需求的市场，一进去就是红海，竞争异常激烈。而如果能够满足客户的隐性需求，你就有可能引领行业。（参考阅读《2024企业利润从何而来？》）

如何不断构建企业的能够利于整个市场的经营壁垒，或者说经营规模。通常企业一定要跨越三个规模阶段：

1.生存规模

比如一个200人的企业，你一定要搞清楚自己最基本的生存规模是什么？否则很可能会在第一个生存规模阶段就倒掉。

2.竞争规模

随着企业不断做大，就会进入到一个相对竞争比较激烈的阶段，要如何在竞争中取胜，是这个阶段的重点，也就说企业要有竞争规模。

3.发展规模

当企业走过生存规模、竞争规模阶段，就进入到发展规模阶段，意味着你想成为头部企业，希望引领整个行业，你就要有发展规模。

所以经营的第四个关键词就是如何突破规模去成长。（参考阅读《成为冠军企业，除了核心优势能力，还需构建另外两大能力》）

企业经营最后还是要回到产品的竞争力上去。（参考阅读《多变的环境下，如何重新定义产品？》）

综上五点，其中的经营内涵就是产业洞察、战略规划、客户洞察、经营规模、产品竞争力。

由此可以看出，这些其实都跟外部相关，所以经营永远在外部，而这5大内涵归结起来就是经营的工具——战略，而非战术。

所以，真正能够拯救企业经营的是战略。这也是为什么那些逆势增长的企业会总结出自己成功的第一个因素就是战略。

企业如果沿着这样的路径走，就能够回归到经营，再依靠战略这个最有效的工具来拯救企业。但我们不是为战略而战略，而是一定要把战略上升到经营的高度，因为企业经营才是主旋律。

最后，我们用三句话来总结经营的工作内容：用战略把目标说清楚，用差距把问题说清楚，用方法把路径说清楚。

今天，我们一定要对企业家们，尤其是身处低谷或困境中的他们去呼吁，越是困难就越要站到战略的高度去思考、布局经营，再找到真正的高增长战略打法，去实现困境突围。