提及战略，就是愿景、使命、价值观、赛道选择、发展方向和发展目标，这是很多战略专家和企业家的认知和实践，其实是偏颇的，甚至是错误的。
一个真正面向增长的战略，应该包含四大层级：
1
公司战略
第一层级是公司级战略，也就是前文所述的愿景、使命、价值观等，它解决的是企业发展方向和阶段性战略主题。公司级战略可以中长期、5年甚至更长时间迭代修正即可。
2
业务战略
第二层级是业务战略，解决市场、竞争和目标的问题。也就是通过什么样的业务或业务组合来承载增长，通常表现的就是第一曲线（核心业务）、第二曲线（成长业务）和第三曲线（种子业务）的布局、以及各业务的详细模式设计问题。
这是增长战略的核心，更是企业经营决策者布局增长的着力点。离开业务布局，增长就是空中楼阁。离开业务布局，经营决策者就是不务正业。
3
年度战略解码
第三层级是年度增长战略解码，解决的是年度目标、路径和达成方法的问题。它是确保第二层级战略如何落地、以及一年一年如何达成的问题。
4
战略绩效运营
第四层级是战略绩效运营，解决的是年度目标过程运营和实际达成的问题，更是战略达成能力养成管理的过程。
形象地举例，如同解放战争，“解放全中国”是公司战略，“三大战役”就是业务战略，“打天津、再倒逼北平和平解放”就是战略解码，“对傅作义一步步渗透沟通并最终同意起义”就是战略绩效运营。
所以，战略四部曲，环环相扣，就是驱动增长的战略布局。战略是经营的手段，专注于业务、业务如何开展和达成的战略实践，就是真正面向经营的企业实践。
多谈经营，少谈公司级战略，不要总将战略的努力花在愿景、使命和价值观上。唯有增长驱动的企业成长，才是最健康的成长。
内卷经营中，企业主业急剧下滑和衰退，而第二和第三曲线又没有被突破，企业该如何突围？
首先看一个耳熟能详的逆势高增长企业案例。在全面进军电动汽车的全球浪潮中，燃油车企承受巨大经营压力，但丰田2023财年销售收入增长21%，净利润增长101%。不仅是丰田历史上最赚钱的一年，也是日本历史上最赚钱的公司。
据丰田年报显示，这个强劲的增长和盈利，重要的一条就是得益于混合动力汽车，2023财年贡献了总销量的1/3，同比增长132.1%。而且其盈利能力也远超燃油车与纯电产品。这个混合动力汽车就是丰田汽车重塑增长的1.5业务曲线。
什么是1.5业务曲线？
1.5曲线，就是在第一曲线的基础上，在客户再定位、扩展市场、提升产品力、创新营销模式、改变商业模式，进行单方面或多方面的升级，从而显著提升业务的竞争力，最终实现经营成果的贡献力。
1.5曲线不足以成为第二曲线，但又显著区别于第一曲线。它是对第一曲线的增强和延续，同时又可以将第一曲线的繁荣和生命周期延续、对企业的规模和增长也能得以提高和增强。
所以，当企业主业急剧下滑和衰退，而第二和第三曲线又没有被突破时，经营突围之道就是：打造1.5业务曲线。
布局第二和第三曲线，基本已成为企业的共识和战略布局的方向，然而我却要说：很多企业布局的第二、第三曲线，根本上是错的。
为什么这么讲？
经营的本质就是突破规模，只有不断跨越生存规模、竞争规模，来到发展规模，企业才会有更大的话语权和市场领导权。而规模的突破要靠一波一波的业务布局来承载和完成。
所以，真正的第二曲线是能够突破第一曲线的规模上限，第三曲线是能够突破第二曲线的规模上限，把企业带到一个一个更高的规模高度。
如华为的第一曲线是运营商业务，把华为带到3000亿规模。第二曲线是ToC的消费业务，可以带到万亿的规模。第三曲线是企业业务，新的更大规模的ToB业务，可以带到数万亿的收入规模。
重要的是：
第一曲线到第二曲线，第二曲线到第三曲线，是非连续性的。企业经营中几乎无法平滑过渡，需要经历深入的转型，经历阵痛，往往是企业第二次、第三次创业新征程的开启。
所以，很多企业布局的所谓第二曲线、第三曲线，其实是个伪命题！往往只是第一曲线的补充或增强，或者纯粹就是个临时的机会性业务，根本担当不起把企业带到下一个规模的战略作用。
跨越成长规模，为了更好的企业成长，要从战略上去重新定义第二和第三曲线。
所以，面对当前经营困境下，企业的决策者，更应该沉下心来认真思考：你的企业所做的第二曲线有可能是错的，若要脱困，当下更应该专注做好经营战略的1.5业务曲线。
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