高增长战略，避坑4大指南

无论外部环境多么恶劣，驱动增长应该是每一个企业掌门人和经营决策者的核心工作和职责所在。

增长属于经营的范畴，所以企业一定要“多谈经营，少谈管理”，而战略就是经营的手段和工具。

然后布局增长，企业在“战略”这个关键经营工具上，常常犯以下的错误，无数次踩错误的“战略坑”。

第一大坑：总是在愿景使命、价值观和发展方向的公司战略上打转转；

第二大坑：在业务战略层面浅尝辄止，经营成果本质是承载在业务上的；

第三大坑：注重规划，不注重实施，战略变成了空中楼阁。

一个真正面向增长，注重企业经营成果与达成的公司，应该按照以下“战略四部曲”来展开增长战略的布局和实践。

战略目的：解决企业发展方向和阶段性战略主题。

战略内涵：

(1）愿景：即企业定位，企业将成为一个什么样的企业，才能感召员工、合作伙伴，令人产生美好的憧憬与向往。

(2）使命：即解决动机，是公司存在的根本理由和价值，能够让员工产生进取的精神动力、责任感和自豪感。

(3）价值观：企业的价值立场，确定处理与股东、客户、员工关系的基本准则和是非标准和行为模式。

(4）战略方向：就是方向选择，企业要进入什么样的赛道，或者说不进入什么样的赛道，这是一个选择的问题。

(5）宏观发展思路：即为公司的发展方向定调，是公司的战略的核心主旨，为实现战略目标，公司要走什么样的路线。

(6）中长期目标：即战略的节奏，以目标来描述战略达成的路径以及阶段的状态，比如企业三年后希望达至什么样规模，三年后拥有怎样的行业地位。

(1）基本明确后，不用总花功夫在这里，甚或在公司成长中逐步形成也未为不可。切忌总把战略努力花在这里。

(2）这个战略的迭代周期长一些，3-5年，甚至长一些时间也是可以的。

(3）越是公司进入发展阶段，这个层级战略越需要公司团队共识，甚至于共创。

战略目的：业务战略，解决市场、竞争和目标的问题。支撑业务战略的职能战略（或业务策略）：解决资源、效率和效益的问题。

战略内涵：

(1）聚焦主赛道中的细分行业和对应的产品或产品系列选择。也就是我们通常所说的业务和业务组合的选择问题。

(2）业务的波次布局，也就是企业可持续增长的三波业务战略布局。即：

a)       确保当下生计的核心业务，第一波业务布局，也称第一曲线，俗称“碗里”业务。

b)       确保明天生计的成长业务，第二波业务布局，也称第二曲线，俗称“锅里”业务。

c)        确保未来生计的创新业务，第三波业务战略，也称第三曲线，俗称“田里”业务。

(3）  对任何一个单体业务来说，一定要基于业务生命周期的不同阶段，做出不同的战略主题。比如：

a)        导入期业务战略主题是形成产品、完成种子用户验证。

b)        快速成长期业务战略主题是成长速度、市场份额，体现的经营成果是收入快速增长。

c)         成长期业务战略主题是适当的成长速度和市场份额，体现的经营成果是收入规模和适当利润。

d)        成熟期业务战略主题是精细化运营下的利润和规模。

e)        衰退期业务战略主题是强化促销下的现金回流和尽可能好的资产处置和回笼现金流。

(1）避免伪命题的第二曲线、第三曲线。也就是说花巨大投入和精力打造的第二曲线，在业务顶峰不能远高于第一曲线的顶峰；同样第三曲线，在业务顶峰也不能远高于第二曲线的顶峰。这样的业务，根本称不上第二或第三曲线，最多是现有业务的补充，甚或纯粹就是个机会型，根本称不上战略型。第二曲线或第三曲线本质上要承载将公司带到下一个更大的成长规模上，这才是真正的可持续增长的业务战略布局。

(2）同一个业务不分生命周期，一概既要快速成长、又要高利润、还要好的现金流，这种三全其美的战略主题，极可能葬送一个苦心经营的好业务。

(3）面临主业下滑，基于投入第二曲线或第三曲线，殊不知第二曲线和第三曲线的打造难度远高于第一曲线，也就是现在的主业。结果是主业和新业务都崩溃，企业一下就进入衰退和死亡的通道。这时正确的经营战略主题就是：开创1.5业务曲线，延续主业的生命周期和繁荣，为第二、第三曲线突破奠定资金和信心基础。

战略目的：解决年度目标、路径和达成方法问题。

战略内涵：

(1）如何让增长业务战略目标具象到一个特定的经营年度，以及如何达成的经营增长地图、实现路径和关键难点的核心打法构建。

(2）通过年度增长战略解码，形成可落地、可衡量、团队一致共识的组织打法，并细化到个体的目标上，产生战略执行者的强烈驱动力和“我愿意I Do”。

(1）年度规划就是例行公事，不得不做的无效功，最终的结果就是分指标、喊口号、拍胸脯、走形式。突破方法就是按照科学有效的“年度增长战略解码”进行认真对待和坚定实施。

(2）不对影响年度增长的核心难点进行识别，从而构建打法。最终的执行中就是输在这些关键难点上，后悔都来不及。

战略目的：解决目标实际达成和能力养成问题。

战略内涵：

(1）将组织目标细化到个人目标，只有清晰的个人目标，每个人才知道自我努力以及将来如何被评价、被衡量。

(2）用战略看板和绩效成果来驱动业务运营，要将目标细化到月甚至于到周的看板，并基于看板来找到目标与现实的差距。

(3）从纯粹的目标管理走向目标+反馈的差异管理，确保目标差异动态化、复盘改进数据化、差异解决攻克化、总体目标过程化，最终达成年度确立目标。这也是一个公司业务运营能不能做到真正的逼近目标的最有效的管理方式。

(1）从目标转向差距：在日常经营中，更应找到当期应该达成的目标的差距，针对这个差距找真问题，再对真问题做当下的打法拆解，最终达成存在差距的最终关闭。

(2）将组织目标等同于个人目标，造成搭顺风车的诸多南郭先生。有效的规避方法就是拆解细化到个人目标，再细化到过程中的差距识别，从而启动如何关闭差距的个人方法和行动力。

四部曲次第展开，特别是敏感而又勤奋地投入在第二层的业务战略这个关键战略层级上，敏锐洞察、快速迭代、组织共识，然后通过第三和第四部曲的坚定解码和高效运营，企业就会走在真正“懂战略、用战略、高效战略实施”的战略驱动的高成长路上。