找回企业成长5大原动力，破解决策焦虑

如果说，做大做强是企业家们的第一梦想的话，那么，百年企业将是企业家们的终极梦想。

然而遗憾的是，在通往梦想的路上有太多企业半路夭折，相关数据显示，我国中小企业的平均寿命不足3年。

可见只有极少数企业能够走向再兴，仍然有大量的企业只是短暂的命运，还未等到成熟，就已走向衰亡。尤其在今天这样一个经济下行、经营内卷的环境下，企业家到底如何破解决策“魔咒”，带领企业跨越一个又一个成长阶段？

一个普世法则就是，在规律面前，我们根本无法逃避。只有总结规律、运用好规律，对我们才有利。

IBM大量研究表明，企业的成长过程通常会经历五大阶段，也是企业跨越每个成长阶段的原动力，如下图所示。

代表企业会经历的五大生命阶段，即创立期、成活期、发展期、成熟期、新生期，这五大阶段是一个不断周而复始的过程。

代表企业的规模发展阶段，即从小企业变成中型企业，有少数还会成为大型企业。当然，对大型企业的描述，一方面可以从绝对的规模去比，也可以跟自己过去的历史比，而在这里更多是跟过去历史比。

企业除了这样的一个本身的规律以外，它还往往面临着两大外部的变化。

一是经营环境变化，二是企业战略变化。

这两大变化意味着企业必然会经历从“单一的服务”/“区域的市场”走向“多元的服务”/“跨地区的市场”，甚至会走向跨领域（行业）/跨地区（国家）的经营的现状。

所以，由以上三大因素可建构一个“企业组织成长路径”的坐标模型，并能清晰看出企业成长历程的五个成长阶段，具体如下：

一家企业的诞生，总是伴着些许的灵感和机遇，或来自于某个细分市场，亦或是受到某项新技术的启发。由此而产生的创意，再放到市场中进行验证，从而找到了一个可生存的空间，企业也随之而创立。可以说创意是企业生命的起点，这时的组织也是一个简单、松散、不规范的组织。

市场总是青睐于速度。当某个新思路、新产品上市后，一旦被发现是有利可图的时候，很快就会被更多人模仿甚至直接复制。而当初的创意就会慢慢变得不再具有吸引力了。

处在这个阶段的企业，通常会产生两种结果：一种是创意失去了竞争力慢慢死掉，另一种结果是企业对原有的创意进行迭代升级，又有了新的活力。

上述两种或死或生的情形，皆是因初始创意成功的企业领导能否接着开创出第二个或第三个支撑组织持续或发展的新创意，所以说这个阶段将考验的是组织的“领导”，直白地说就是掌门人或领路人。

能够跨越到这个阶段的是“因领导而成长”，所以你可以眼见很多成功的企业都很牛X，将军是打出来的，也正是经历了这个阶段的摔打和历练，所以，“领导”们被验证了，也因此奠定了他们在企业中不可撼动的地位，当然也有可能是不可一世的地位。

只是观测企业成长阶段的时候，我们要小心：一个创业成功的企业可能已经活过了十数年，也有了数亿或更大的销售规模，但它未必跨越到了“因领导而成长”的层面，可能它仍处于“因创意而成长”的初级阶段，根本没有建构起组织的“领导”持续创意。

原因是当初那个创意可能确实很成功，或者外部竞争变化相对缓慢。

有这样一家企业，2000年时，把街边非常普及但比较低档的菜系，通过店面重塑、菜品升级等耳目一新的创意，变成了惟妙惟肖、装潢考究的高档餐厅，而且从街边走进了高档写字楼，成为当时白领精英、商务人士就餐的必选。这是一个相当成功的创意。

但是历经十几年后，这种创意早已变成所有餐厅差不多标准的配置了，而外部需求环境和竞争态势也发生了根本的变化。可这家企业始终没有完成当初创意的升级，尽管也做了各种新的尝试，但终究没有完成“因领导而成长”，自然它也就彻底衰退了。所以本质上别看这家企业有名也有规模，但终究只是处于成长第一段位“因创意而成长”的企业。

当然这个领导可能是创始人，掌门人，也可能是领导团队，但整体上仍属于少数“精英”领导。这时的组织就是一个职能型，需要规范管理。

经过企业成长第二阶段的成功，企业经由多个创意的叠加，业务的组合、业务的规模以及业务的复杂程度明显开始变大，小型企业长成了中型规模。这时依靠掌门人个体或少数精英领导的能力已经无法支撑企业的运营和发展，所以企业必将走上第三个发展阶段“因团队而成长”。

这时决策模式、组织架构、管理体系、责任模式，都要开始自上向下进行分配和授权，必须经由各层领导人和团队的能力而承载，因而授权团队，培养团队，激发团队就是这个阶段驱动增长的主要动力。

经过四十多年的发展，事实上，目前成功健在的中国民营企业，大多是在跨越第二阶段“因领导而成长”向第三阶段“因团队而成长”的迈进。这时的组织就是一个业务型，管理的核心关键就是授权和协调。

跨越第三阶段的成功，企业的势能会进一步得到巩固和加强。大家享受着成功的既得利益，也接受着外界的欣慕。

但与此同时，残酷的竞争环境又要逼迫企业开创一个又一个新的创意，让组织能够走的更为久远。只是这时的创新在一个高势能的公司里是很难推动的。

于是，用组织创新来持续推动大团队协作和开创，就变成了能持续成功企业的第四阶段。

比如，分拆老业务和新业务为不同组织，赋予不同机制。甚至进行体外创新，平台孵化等等都是为了在现实与未来之间保持平衡，激发不同团队的持续活力。

越来越多的实践表明：把组织变小，进行平台化或生态化，是一个愈来愈被验证和广为采纳的新型组织模式。这样的实践如：海尔的人单合一模式，捷步的合弄制，华为的铁三角等等。永辉超市更是将7万名员工拆成了1万个小组织，让彼此自我竞争，念好生意经。这时就是一个创新型组织，有时会缺乏管控，所以管理的重点就是优化与协作。

放眼世界，远低于1%的企业能超越产品周期、行业周期和经济周期而生存，所以基业长青企业不多见，百年企业更为稀有。

所以，“因文化和不断创新而成长”，才是一个企业的最高境界和段位。

往往检验一个企业强大生命力的指标就是，在外部环境极度恶化的环境下，整个企业生命能够自发焕发出求生的活力，并能支撑走出来的那个无形力量。

如果说，前四个阶段的成长动力是外在功夫的话，那么，这第五阶段就是内在基因。

特别要提到：这个文化不是我们今天很多企业家自诩的那个在个人权威之下，员工努力所展现的所谓热火朝天的文化。它是真正能够让一个企业能穿越领导人更迭、企业起死回生的自发力量，和源源不断开创变革的文化。

所以当看到这个模型，自我认为已到了第五阶段的企业和老板们，一定要当心，你可能完全是在自欺欺人。

曾经有这样一家企业，曾是行业里标杆式的企业文化代表，但随着经营环境的急剧改变，企业经营江河日下，这时天天说员工至上的老板，竟然拖欠员工工资和供应商货款，硬是把良好现金流下的资金抽调到追求财富的个人新业务上。老板引以为傲的、行业羡慕的企业文化转瞬间就成为了皇帝的新装和笑话。

检验是否达致第五阶段的一定是恶化的外部环境，濒临死亡时所展现的那个组织精气神和重新崛起的力量。

五个阶段，次第花开。

如果说，企业是企业家们开创的第二生命的话，那么，创始人就要明白企业生命的成长机理，构建不同阶段的核心能力，前瞻性布局下一阶段的成长动力，自然组织就不会因为外界环境变化或创始人的更迭而风险频生，也不会因为一个人的无明和肆意，而让企业偏离了最初的方向，最终导致亲手创立的生命不得善终。