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国有企业对人工成本的管控，始终居于企业管理的重要地位，如果管理得当，则有利于企业发展，实现企业与员工利益的共赢。随着市场竞争加剧，人工成本管控更加复杂，部分企业营收与成本的增长之间的平衡被打破。尤其是国有设计企业，面临传统基建规模增量见顶、行业景气指数日渐式微的形势，且面临新兴产业强势崛起、竞争进一步加剧的挑战，因此对其人工成本提出了更高的管理要求，而通过优化人工成本，则能优化人力资源配置，实现人工成本管理与企业生产经营相得益彰的良好效果。
人工成本的内在含义与本质特征
我国企业通常使用的是狭义的人工成本概念，即企业在生产和提供劳务活动中雇佣劳动力发生的直接与间接的费用总和，由工资总额与其他人工成本组成。
在C集团的人工成本日常管理中，工资总额包括基本工资、工资性福利以及各类奖金；其他人工成本主要是各类用于职工、派遣员工、聘用人员的社会保险、职工福利、职工教育、劳动保护、职工住房的费用以及其他成本费用。
通过分配、控制、优化人工成本，从而为企业带来营业效益。一是提升企业员工的归属感，更好地发挥岗位价值，从而提升企业的生产效率、管理水平与经营能力。二是对员工产生导向作用，如设置技能工资，会促使员工提升职业技能水平；设置科研奖金，能鼓励员工创造更加丰硕的研发成果，提升企业的科研实力。三是对员工产生保障作用，企业通过提供行业内具有竞争力的薪酬，可以增强员工的稳定性，从而使业务得到更好的发展。
C集团人工成本概况与现状
C集团是一家从事以基础设施建设的勘察、设计、总承包为主的综合性设计咨询研究单位，也是高端人才集聚的高新技术企业，而人工成本是该集团最重要的成本，因此，对人工成本是否有效管控决定着企业的兴衰。
▌1. C集团人工成本总体规模
国有设计企业的人力资源属于各项要素中的第一资源，所以在各类成本中，人工成本的体量是占据第一位的。由图1可知，C集团剔除总承包成本后，人工成本占比约50%，可见优化人工成本对国有设计企业提升经济效益具有至关重要的作用。
图1 C集团勘察设计业务板块各类成本占比分布情况
▌2. C集团人工成本组成结构
从近几年人工成本结构来看，C集团工资总额占比逐渐下降，社保公积金等其他人工成本占比逐年增加，反映出C集团人工成本中社保公积金成本的增速快于工资总额的增速。事实上C集团近两年受净现金流影响，工资总额绝对值是下降的，加之社保公积金增长的叠加效应，直接导致员工到手收入下降明显。
▌3. C集团人工成本增长机制
C集团的人工成本增幅情况主要包括工资总额与其他附加成本。工资总额主要坚持“企业经济效益与工资总额同增同减”的总体原则，根据营业收入、净利润的增长情况来确定工资总额的增幅上限。
而其他附加成本中，社保公积金费用的增幅主要由企业的人均工资总额与当年上海市公布的社会平均工资来确定，而社保公积金以外的其他附加成本，则按照工资总额与费率的乘积确定或者属于固定费用。
国有设计企业优化人工成本的瓶颈和痛点
国有设计企业人工成本优化面临的主要难题是人工成本的管控与业务发展的脱钩。
▌1. 近两年收费指标完成不足带来的现金流压力
近几年，房地产行业萎缩导致行业发展下行，政府代建单位资金紧张，导致国有设计企业收费指标完成不足，从而带来现金流压力，而居高不下的人工成本则加剧了企业的成本压力。
国有设计企业背负的经营指标水涨船高，仅仅依靠本土化的市场份额已不能满足其发展需要，故积极拓展外部区域市场已成为必然趋势。随着外地工程项目比重增加，受当地政府资金债务影响，项目的回款周期也有拉长的明显趋势，从而增加新的人工成本压力，这需要更多的合同额来转化收费额，而合同额的增加，又需要更多的人力资源，产生更多的成本，由此产生了恶性循环。
▌2. 区域市场份额与企业人工成本未能同频共振
C集团参与到区域市场的现代化、城镇化建设中，在区域市场发展壮大的同时，却未形成与区域市场发展规模相当的属地化人工成本。如C集团区域市场的合同额已经达到60%的占比，但区域市场属地化招聘录用人员仅有17%。由此带来，一是C集团未充分利用区域市场低水平人工成本的相对优势；二是C集团长期派驻员工或让员工短期出差等行为，导致其支付较高的工资及社保公积金成本，同时还产生了一定比例的差旅费等生产成本。
▌3. 社保公积金成本增幅较大，也增加了成本压力
社会保险及公积金费用属于法定福利，也是企业应该承担的社会责任和义务。根据图2所示，2014-2023年这十年间，上海市社平工资、社保缴费基数上下限逐年增长。逐年递增的社保、公积金无疑给企业带来了绝对值大且增速高的成本压力。
图2 2014-2023年上海市社平工资及社保缴费基数上下限趋势
▌4. 绩效考核结算方式与业务现状脱钩
国有设计企业的生产绩效考核结算，通常采用净产值扣除各类成本、上缴效益及人工成本固定部分，来计算出可分配的部门生产奖金。但近两年国有设计企业业务效益不足的情况下，会发生净收费小于净产值，即没有足够的净现金流来支持生产奖金分配的状况。
国有设计企业生产部门的考核结算，可以体现部门的经营规模与盈利能力，却无法反映勘察设计项目的盈亏，勘察设计项目是国有设计企业里最小颗粒度的生产单位，这也导致了企业的人工成本与企业生产经营状况的黏性不够。
▌5. 强行降低人工成本，有待科学评估可行性
随着国际国内不确定因素的增加，我国经济在曲折式、波浪式中前进。在经济发展处于相对低谷，收不抵支时，往往企业会选择降薪与裁员。部分具有品牌号召力优势的国有设计企业，也不得不采取全员降薪的办法来应对营收减少的压力，但由此会引发劣币驱除良币的效应，一些能力强的有市场竞争力的员工会选择另栖良枝，这势必会给企业带来较大的伤害。
而如果采取大规模的裁员方案，也会给国有设计企业带来连锁不利影响。一方面，国有企业受其体制和其他社会性因素的影响，裁员的决定容易引发极端事件或者群体性上访事件，使企业陷入被动局面；另一方面，大规模的裁员则对国有企业的社会声誉、企业信誉造成重大负面影响，使其以后的市场经营工作变得更加困难。
探究国有设计企业优化人工成本的举措思路
企业人工成本已成为国有设计企业必须要通过改革来突破的主阵地，只有通过优化控制，促使企业完成成本瘦身，才能使其保持健康发展。
▌1. 发挥党建引领，同舟共济过难关
国有设计企业通过发挥党建工作的政治优势，聚焦项目经营理念，强化成本管控意识，通过党课赋能、党建联建，创造业务增值实效。
通过发挥各级党支部战斗堡垒作用，组织党员干部下沉基层、奔赴市场，推广党建品牌建设与红旗党组织、五星党支部创建的经验，从而激发组织活力，凝聚发展共识，形成团结一心、共克时艰的合力，激励员工共渡企业发展的阶段性难关。
▌2. 优化业务配置，减轻人工成本压力
减轻人工成本压力的根本途径在于把握新机遇，寻找新项目，创建新合同，增加新营收，提升收费完成率。在项目承接阶段，国有设计企业应关注项目所在地的业态环境、项目资金状况、回款周期等，确保所投标的项目具有盈利可能性，同时，延伸产业链，关注微笑曲线两端的业务形态，如高端咨询、科研、运营、监测等，创新商业模式，提升发展能级。
国有设计企业应开拓总承包业务，将目标设计项目转化为总承包项目，将会带来充足的资金链，减轻勘察设计端的收费及成本压力，缓解勘察设计板块的净现金流压力，配备高质量的财务资金管控，确保企业资金流健康循环。
国有设计企业应积极探索海外市场，用好“一带一路”倡议的政策红利，有选择地进行海外市场布局，选择项目投资规范的国家地区，实现以点带面，布局发达潜力市场，逐步辐射重点目标市场，形成海外市场区域链不断延伸的态势，从而分散企业经营的成本压力风险。
▌3. 加强区域人工成本配比，形成协调发展
为了赢得区域市场人工成本低位水平优势（相较于上海），国有设计企业应减少员工派驻、出差等情形，增加区域市场属地化人员配置，严控上海地区招聘规模，对于当年招聘预算优先考虑区域市场，从而降低工资水平、减少社保公积金成本等，同步优化差旅费等生产成本。
▌4. 强化绩效考核，提高人力资源效率
考核前置，以收定支。国有设计企业应充分发挥考核指挥棒作用，下达考核指标，建立激励机制，理清收费、支出、现金流的关联关系，使用净收费来结算部门生产奖金；推出项目核算机制，明晰每一个项目的盈亏状况，与结算部门生产奖金关联互动，确保从最小颗粒度来做好资金平衡。
加大激励，适当淘汰。国有设计企业应增加绩效奖金占总收入的比重，严格按照绩效考核结果，落实收入能升能降的约束机制；坚决取消奖金统筹分配，切实做到薪酬和资源向有效劳动者倾斜，实现收入与经济效益、生产效率挂钩，引入员工不胜任工作能力考核模型，适当建立末位淘汰制，用激励约束机制来替代裁员对企业的伤害性。
▌5. 争取政策红利，实现增收渠道多元化
国有设计企业应跟踪政府部门出台的各类补贴政策，用足用活政策红利来减缓企业的人工成本压力，如稳岗补贴、吸纳重点群体一次性就业补贴、人才公寓补贴、残疾人就业保障金减免、社保费率降低等，这都是实实在在从政府部门拿到的现金支持。
此外，国有设计企业应利用好国家的创新投入，产学研相结合的政策机制。国有设计企业应以科技创新作为第一动力，打造科研岗位序列人力资源队伍，做实科研投入，用足税前加计扣除的优惠政策；积极申报维护高新技术企业，降低企业所得税的税率；积极申报科研奖励、科研课题，争取更多国家级、省部级外部资金资源支持。
▌6. 另辟蹊径降成本，强化效率促稳定
国有设计企业应以数字赋能生产和管理为战略，用AI替代部分人工为目标，稳步推进数字化系统的自主研发和迭代升级，研发AI服务体验平台、AI自动出图技术，深化跨界合作研究，提高生产效率，用技术进步持续降低人工成本。
国有设计企业应探索灵活用工方式，研究共享用工机制，优化人才结构配置。国有设计企业可筹划设立“绘图公司”，用较低成本解决重复性、事务性工作，满足和保障核心与骨干人才的职业规划与发展，打造价值型优质企业。同时，作为集团化设计企业，总部与子公司协同发展，也可使用共享用工模式，完善用工余缺调剂，从而充分发挥人力资源价值，提升劳动生产率。
结语
本文来自《上海企业》杂志，作者郭琳，文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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