经过笔者粗浅的总结，初步建议以五步法的形式推进对标世界一流行动：
▌1. 企业画像
定义世界一流的标准，并明确企业自身在世界一流这一赛道中所处的位置，作为对标分析的锚点。
▌2. 差距分析
通过多种管理模型的应用，将数据拆解为举措、将行为拆解为策略，找到企业明面差距背后的真相。
▌3. 价值判断
目标企业的行为并不是都对自己有价值，有价值的行为也未必都可以复制，需要将标的企业的成功要素转化成能为自己创造的价值。
▌4. 目标设置
企业的发展需要漫长的积累、战略的成功离不开背景的加持，需要系统规划对标学习的阶段目标，才能形成正确的指引。
▌5. 学习路径
对标最终的目的是管理提升，最终如何将学习的成果转化成企业的发展路径，才是行动的最终呈现。
整个过程中，虽然貌似管理提升行动需要对标的是不同的管理模块，但实际上整体对标，去寻找相同赛道上的领先企业，拆解他们在不同时点的策略，分模块学习，和分模块寻找单项冠军企业进行分块学习，都有优劣点。整体对标的好处是对标的结果通常更易于复制，毕竟是在同一赛道上的类似企业，成果更容易落地；模块对标则是寻找到不同管理条线最佳实践的最好方法。但，整体对标可能会不合时宜、可能会囫囵吞枣；同样模块对标也有可能无法落地、相互之间不兼容的问题。诚然，对标是“站在巨人的肩上摘苹果”，但这次行动目标的苹果毕竟是“世界一流”级别，过程中必然会遭遇重重困难。
一千个人心中有一千个哈姆雷特，同样，一千家企业眼中也有一千种世界一流的标准。对标世界一流的第一要务就是明确，对于企业而言，什么才算世界一流。但怎么界定世界一流的标准实际上并不容易，从笔者接触的企业来看，中交的世界一流评价体系建设的是非常科学的，可以说在这次行动中暂时领先了半个身位。
但就像一流的标准一样，构建定义世界一流体系的方法也有很多种。最简单的方法是寻找竞争对手中的领先者，或者愿景一致的企业。不过首先也得明确什么是竞争对手，并不是做同样的业务就一定是竞争对手，当走进世界一流的赛道之后，企业间的竞争都是愿景级的，自然也要寻找愿景级的竞争对手。这是个什么概念呢？比如我是一家旅行社，定位是5000元左右的周边游，我的竞争对手多数情况下不会是主要做数万元出国行业务的旅游公司，而可能是我旁边那家卖游戏机的店，一样的价钱却给了人们完全不同的娱乐选择。这样的竞争对手就是愿景级的竞争，所以对标的对象绝不能狭隘。
那又如何选择愿景一致的企业呢？每一家企业都有自己的行文方式，语言的形式又千差万别，单看描述愿景的语句，很难找到一样的企业。可实际寻找的过程中需要对愿景做进一步的拆解，比如亚马逊，它在不同的板块提出了“给买家更多选择、给卖家更低的成本、给用户更快的物流”等等一堆愿景目标，但实际将这些内容进行拆解沉淀，最终围绕的是“客户至上”四个字，所以说，同样采用客户中心战略的企业，去学习亚马逊是如何把为客户创造价值做到极致的也未尝不可。
传统的对标往往都是业绩对标，几家企业简介一写，拉出N个表格，把大家的经营业绩、财务数据对比一下，然后按照会计学学生看财报的模式写几个XX点需要提升。这样的对标模式，绝对不可能提升企业管理，更不会助力打造世界一流企业。本次行动，需要对标的是企业成功背后的路径和行为，甚至是更深刻的企业成功法则与深层逻辑。
当然，与传统对标找数据的困难相比，多数企业都觉得这样的对标更困难，总不能用找商业间谍这种不道德的行为吧。在这一过程中，诸多管理模型与工具就会开始发挥作用了，要知道这些工具诞生之初，并不是像今天为了凑字数、显高端而存在的，模型工具的本质，是帮助人类认知世界。自然今天也可以用来帮助我们拆解业绩背后的行为。
这里拿经典的BLM模型举个例子，毕竟从模型的结构和方法来看，BLM实际上很适用于做对标。该模型的第一步就是差距分析，分为两个，一是业绩差距，这个比较好理解，也就是经营结果和期望值之间的差距；二是机会差距，是经营结果与市场机会或者外部环境之间的差距。一般企业与差企业之间，表面上看是业绩差距，背后需要的是基本能力的提升或者经营策略的变化。而顶尖企业与一般企业之间的差距，往往是机会差距，背后相差的是新业务的设计与把握机遇的能力。
在找到差距之后，BLM模型也给了我们一套分析的方法，当然，笔者认为可以组合进去的工具是多样化的，不论是BLM的经典模式，还是套入7S之类的创造性举动，都可以完成分析的动作。这里还是拿BLM的常规形态举例，模型天然的将差距背后的原因分解成了战略制定和战略执行两个模块，过程中需要领导力和价值观的引导，以及链接两个模块的战略解码。这也就给了我们分析差距背后真相的思路，如果差距的来源是在市场洞察力、创新能力、战略意图还是业务设计这些由外部环境转化成战略的模块？还是在组织结构、人力资源、文化氛围、制度流程这些执行的具体模块？抑或是战略思想向行为的转化有了偏差？又或者是企业的领导力、员工的价值观有了偏差？各类模型的加持，给了我们看透企业成功背后秘密的可能性。
对标绝不是个新鲜事，一直在对标着世界上最成功企业的也绝不只有一家，然而为什么时至今日世界上依旧只有一个万喜、一个中建、一个ACS？因为抛开了时代背景，复刻一家企业只能是笑谈。
为什么万喜的特许经营打造了最会挣钱的建筑企业，而东方园林只能走向覆灭？因为那个时代的欧洲，政府运作社会职能走进了死胡同，社会资本四处冲击无处可依，而今天资本的去处实在太多，中国政府社会职能的运作能力也太超乎想象。
为什么ACS的并购稳居了ENR国际承包榜首，而资本更雄厚的建筑央企都还在国际化的起点？因为ACS全球拓展的时代，是“自由主义”下全球化最好的时代，各国都崇尚资源、商品、金融甚至人员的全球范围流动，而今天，一种新的全球化形式已经兴起。
为什么中建的市场化造就了万亿级的庞然大物，而追赶者只能看着差距越拉越大？因为中建的市场化体系打造了远超外部市场的活跃，而今天随着建筑行业传统“井田制”的打破，简单的市场化早已无法承担重任。
虽然单个看，上述结果是在印证那句名言，“没有成功的企业，只有时代的企业”，但如果从整体来看，其实也可以找到一条让企业超然于时代的法则，就是商业模式。任何一个时代最成功的企业，必然是创造了领先于时代的商业模式。今天中国的建筑行业已经走进了高质量发展的赛道，未来龙头之间的主战场势必会从传统营销市场、履约市场的规模战转向模式创新的竞速赛。谁先完成商业模式的再造，谁就将是这个时代通吃的赢家。
这次国资委的号召，虽然始于对标、但绝不终于对标，背后的本质实际上是国家对于国企高质量发展的深刻要求，也是这个时代国企发展的真实需要。对于习惯了高速狂奔的建筑国企而言，迈向世界一流带来的冲击，可能是整体战略、发展逻辑甚至是愿景级的转变，希望本文能对建筑业的奋斗者们献绵薄之力。
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