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攀成德耕耘工程领域全过程企业管理咨询服务行业近20年，在对公司以往的咨询案例进行盘点的过程中，笔者发现，在过去五年间，勘察设计企业流程优化有关的咨询案例不超过5例。极低的市场需求度一方面反映了勘察设计行业知识密集型、智力密集型和技术密集型的行业特点，以及产品的独特性和临时性等特点；另一方面则反映出行业高度成熟和固化的生产程序。
然而近年来，旧有传统业务模式下的盈利空间持续降低，人力成本不断攀升，加之数字化浪潮下新生产工具、管理工具等即将带来新的冲击，勘察设计企业是否也该对陈旧、固化的生产与管理流程加以改进呢？笔者将结合自身的咨询经历谈谈自己的思考。
勘察设计企业流程管理现状如何？
勘察设计行业脱胎于计划经济时代，目前多数设计企业仍是延续计划经济的职能式管理，目前看来，设计企业的流程管理普遍存在如下的特点：
▌1. 业务流程建设相对成熟，管理流程建设严重滞后
经过多年的发展，勘察设计咨询各类国家、地方、行业标准规范较为完善，加之设计技术上并没有颠覆性的突破，因此设计项目管理制度手册、作业程序文件及与之配套的各类管理规定、表单模板等相对完善，传统设计咨询业务流程建设相对成熟。与此同时，国内勘察设计企业普遍存在“重技术轻管理”的取向，职能管理方面存在制度流程化程度较低、审批节点过多、效率低，内部沟通协作成本高等问题，管理流程建设严重滞后。
▌2. 生产过程质量控制严格，对价值增值、效率提升关注不足
设计品质是工程建设质量控制的核心之一，加之ISO9000程序文件中已经对设计程序进行了严格的规定，因此，多数设计企业在技术质量管理方面的制度流程完备、执行到位。但是受到过去设计、施工环节长期割裂的行业环境影响，传统的设计项目的目标更倾向于完成送审图纸而非服务于工程项目本身的进度、质量、效益，与工程总承包或全过程工程咨询模式下的设计咨询服务期望相比，目前多数设计院现行的业务流程覆盖范围有限，存在巨大的优化空间。
目前设计企业对自身流程优化的关注度和优化意愿如何？
在实地进行管理调研的过程中，攀成德也经常会对设计院的管理者或员工提出这样的问题：“您认为企业现有的业务/管理流程是否需要进行优化？”多数人回答：“我们的流程体系确实存在非常大的提升空间”。但是回归到流程优化的意义和目的进行深入挖掘，少有设计企业关注流程优化，原因大体可以概括为四个字：“没有必要”。
流程优化是对企业的业务和管理流程进行再思考和再设计，从行业的外部环境来看，市场与客户需求并没有出现颠覆性的变化；从企业内部来看，多数国有设计企业组织结构稳定、产品相对单一且固定，几十年如一日，缺乏触发业务与管理流程变革的“动力源”和“导火索”。
对于大部分中小型设计院而言，无论是部分管理流程缺乏也好、审批流程过长也好，并不会对设计企业的产品质量控制、或者管理成本造成非常大的负面影响；与此同时，除少数行业头部大院以外，多数设计院规模较小，管理成本中人工成本占比超过60%，在短期内，贸然紧盯的其流程优化或流程改造带来的收益将远远不能覆盖管理变革本身所需要的巨大的成本。因此，对于多数设计院来讲，流程优化确实是重要的，但是它绝对不是紧急的，而是迫切的。
那么行业内有没有相对比较重视流程管理的企业呢？有的，据笔者观察，大体是这样三类企业：
（1）以中冶南方、中冶京诚等为代表的大型工业工程类设计企业，这类企业对EPC业务、全过程工程咨询业务进入较早，业务特性决定这类企业风险控制要求高，跨专业、跨价值环节协作要求高，需要以项目为中心，健全项目全过程的流程体系。
（2）以北京建院、华东院等为代表的行业头部大院，这类设计企业占据着各细分行业的高端产品市场，其合同占比约10%的比例技术难度高、专业难度大的综合化大型项目，需要借助流程实现更为复杂的设计项目管理；而另外90%的“小合同”规模小、技术难度低、利润空间小，需要借助流程做好质量的底线管理，保证稳定的产品和服务质量。
（3）以基准方中等为代表的民营设计企业，这类设计企业的产品特点是个性化需求较少，标准化程度高，通过流程可以将优秀的专业技能与管理经验固化下来，进行大范围的推广，降低人员成本，提升生产效率。
面向未来，设计企业有可能需要在流程优化上做哪些文章？
笔者认为，为了变革而进行变革的形式主义是不可取的，只有当设计企业当前现有的制度流程不适应新的业务管理需求的时候，才是开展流程优化工作比较合适的时机。
与互联网等其他企业所不同的是，设计企业的业务流程的固化更加深刻的原因是多年来全行业范围内设计技术的成熟、标准的明确和生产组织模式的固化，在这样的环境下，有这样几个“导火索”可能会带来流程优化甚至流程再造的需求：一是政策方面全过程工程咨询、工程总承包等工程建设组织模式的推行；二是技术环境方面，建筑工业化、设计建造过程的革新、及新技术、新材料的应用；三是市场环境方面，建筑产业生态圈对于设计企业作为资源整合方、协调方的功能定位需求日益突出，尤其是在数字化企业组织内外部更高效的信息传递、数据贯通、知识协同的需求紧迫度日益提升。
“兵马未动，粮草先行”，为了应对即将会到来的种种变革，部分行业中的先行者已经基于自身战略转型需求，在流程优化方面进行了一些布局和探索：A设计院在“十四五”期间明确了向工程公司转型及数字化转型的战略方向，于2019年研究制定了数字化转型战略，针对自身总承包业务现阶段的资源和能力现状，基于其现有工程总承包业务体量占比大、多模式（PMC、EPC、设备成套）、多专业领域的特点，优化各级业务组织定位与权责界面、系统梳理规范总承包项目管理流程，针对不同模式（PMC、EPC、设备成套）、多业务领域的项目管理需求完善配套的各类表单模板，以实现“图、材、量、价”一体化的工程量价全过程数据贯通为目标，建设方、总包方、监理方可在同一平台上开展协同管理工作为目标搭建工程总承包建设管理平台。
从这些管理变革动作中，可以反推出A设计院对于行业竞争趋势的研判与洞察，以下是笔者自己的一些分析与理解：
第一，基于3-5年的短期视角，要支撑持续扩张的总包业务规模，必须基于工程建设全过程项目管理的视角去优化业务流程，变设计管理思维为项目管理思维，健全制度体系，以防范因管理不到位可能带来的各类风险。
第二，站在5年左右的中长期视角，要坚定不移的推进管理数字化的变革，提升项目过程中各类数据的标准化、真实性、一致性，打通项目管理全过程的关键数据通道，基于数据进行项目进度与成本分析、健全项目报告与决策机制，建立项目全生命周期视角进行项目过程控制与管理能力。
第三、面向未来，要基于生态圈经营思维，做好从设计咨询服务方到设计咨询服务平台的企业角色定位转型的准备，基于设计数据对于工程建设全生命周期管理的重要性，熟悉工程建设全过程管理咨询服务全流程，为行业可能发生的新合作模式、新商业模式变化做好万全准备。
综上所述，笔者认为在存量竞争的大背景下，行业内基于新技术、新模式、新业态的新一轮布局和竞争已经悄悄开始，勘察设计企业可结合自身的战略定位在管理与业务流程优化方面“小步快跑”地做一些提前的准备和布局，短期内建议关注两个重点：
一是基于建设项目全过程管理与控制的业务流程优化，二是为数字化转型所必须的数据标准化做准备而进行的管理流程优化。
这两个方面的流程优化其实本质可能是一场更深层次的变革，是涉及“设计思维”与“设计文化”的变革，行为层的小步优化，必将会带来文化层、理念层的更深层次的影响，我想这才是流程优化更深层次的意义所在。一点浅见，欢迎大家在评论区交流探讨。
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