编者按：本文为薄曦先生2022年12月7日在“预见2023暨攀成德第六届建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。
各位线上的朋友们，
大家下午好！
很高兴来到攀成德举办的预见2023论坛和大家进行分享，3个月以前李总就给了我这个题目，我本身也很困惑，因为我们自己的企业也处于这样一个跨行业的周期，我思考了很多，也有很多事情没有想清楚，现在也在进行尝试。今天我的分享时间是20分钟，因为主要是分享行业方面的内容，所以不会涉及太多的细节，只是在这样一个大的题目中寻找一个视角。今天主要从三个方面和大家探讨，第一是穿越的机会，第二是用什么姿势组合穿越，第三是寻找行业变化的机会。
我们认为穿越的机会在于“战略选择+自身基因+能力和新的大趋势匹配”，今天我所讲的内容选择的视角是增长。大家可能感觉到在今天这样一个行业下行的周期，我们更多的是采用防御策略，公司面临的是防御性进攻，用的是防御性的手段，为什么要把视角放在“增长”上呢？我在写这个PPT的过程中也感受到，今天我们的很多“果”是因为在市场好的时候“增长”不够，或者说，是我们没有把完全的、持续性的增长作为公司一个很重要的考量，又或者是我们在选择增长的方法、选择增长的方向时，做了很多错误的决定，当然也会有行业的问题，所以我今天选的视角是增长，从“二次增长曲线”这个故事开始和大家交流。
▌1. 行业周期定义
我们定义行业周期，就是初创、成长、成熟和衰退，我们这一代建筑设计企业，从过去的20年走到今天，应该说行业已经走到了第四阶段，走到了衰退期，尤其是地产行业走到了衰退期。今天来看所有的设计企业，如果企业的业务模型、业务方向很不幸全部在地产行业以及对应的细分市场，企业将会遇到大规模的衰退，下跌的幅度可能在50%-80%。
▌2. 跨行业看周期
（1）全球企业
我们回顾一下，跨行业来看周期是怎样发生的，我列了过去20年全球市值前5位公司的变化（图1），把每5年分成一个阶段，2001-2006年，2006-2011年……一直到2021年，正好20年时间，我们可以看看这些市值前5的企业，他们的行业变化是怎样的，哪些企业穿越了整个行业的周期。
图1 过去20年全球市值前5位公司的变化
（2）中国的企业
我们再来看中国的企业，中国企业迭代的速度更快。去年我讲了什么是上一代企业，什么是下一代企业，我们如何从上一代企业变为下一代企业。今天来看，我依然是把企业划分成上一代企业、新一代企业和今天的企业（图2），上一代企业和图1中的全球市值排名是极其吻合的，上一代企业有中国移动、建设银行、招商银行、中国人寿、万科、恒大、华润置地、碧桂园，不是地产就是银行，当然还有一些资源型公司。新一代企业中，我们看到腾讯、美团、贝壳、小米这些企业。到今天的企业，我们站在今天这个时间点时，可以看到企业又有了一些变化，增加了宁德时代、海天酱油、比亚迪汽车、科大讯飞、华为这一类企业，这些硬科技或者是产业企业，在中国的投资界非常受追捧，也是市场上最值得投资的，今天我们很多的专业性公司，如果业务涵盖这些企业，公司可能就是一个增长的势态，这个就是我们行业的动能。
图2 中国企业的迭代
▌3. “增长”穿越周期的核心指标
增长是穿越周期的一个核心指标，如果能持续的增长，那这个企业一定是穿越行业周期的。
（1）何为增长
何为增长？这是半年来我们一直在思考的。我们做了很多复盘，复盘我们前3年、前5年公司的战略以及我们的战略选择，回顾我们的决策，我们得出了这样的一个结论：增长，就是经营者不断作出正确的决定，打破界定。它实际上是一个做决定的过程，而且这个决定肯定不是在一个现有的框架里做决定，它需要我们的决策能跳出框架，打破我们现在很多的周边限制条件，包括我们自身的认知、我们行为的限制条件，要打破界定才能形成一个持续增长的结果。
（2）增长的能力
增长的能力是怎么决定的？增长的能力就是持续地做出正确决定的能力。我相信很多企业家、设计公司的老大，回顾这3年5年，我们有多少决策是正确的？我们做正确决定的能力也限制了我们增长的能力。
在我们整个企业的成长过程中，一个企业的分野决胜于每个作出决策的岔路口。所有的决策都是我们面临很多岔路的选择，在岔路选择时，如果出现连续性的选择失误，就失之千里了。所以，在每一个决策的岔路口，都是我们决定企业的发展方向和生命的。
（3）增长的密码
增长有密码吗？能找到增长的密码吗？现在全球公认的第二条曲线，是查尔斯·汉迪提出的，第二条曲线从拐点开始增长，大家都知道而且都梦寐以求，在企业的第一条曲线消失之前我们能够找到第二条S增长曲线（图3）。
图3 持续增长的秘密
第二条曲线的结果已经是非常明确的，但是我们站在岔路口的决策、选择以及我们决策的能力等等，因为这些因素，我们找到第二条曲线也是非常困难的。当然更困难的是我们很多人对第二条曲线的误解，第二条曲线不是指市场上出现另外一个机会点。在整个企业运营过程中，一直有很多新的想法、新的方向、新的机会在诱惑着我们，在这些诱惑中我们不断地做出错误的选择，不断地在调换自己的方向。第二条曲线的正确理解应该是持续的升级服务用户的需求，对我们的客户或者用户，是不是对于他的需求进行持续升级？是不是满足他的需求？而不是随随便便地寻找各种机会点，而且这些机会点有可能是不相干的，导致公司里大量的投资浪费或者资源浪费。我想每一个企业都会有一些这样的感受，包括我们自己也有很多的经验教训。
为什么“持续升级服务”用户需求是第二条曲线的核心呢？简单讲一个奈飞的故事（图4），奈飞起始于录像带出租，当时这个商业模型实际上是服务于我们客户看片的需求。最早的录像带出租，商业模型是按天付费，录像带出租公司最大的收入来源是客户不能按期归还录像带导致的违约金，很显然这个商业模型会给客户带来很不好的体验感，因为忘记归还录像带了，导致要付更多的费用。所以奈飞在第一个阶段把录像带出租的按天付费模型变成按月付费的会员制，每个月付费，想用多长时间就用多长时间，因为你是我的会员，这个很显然地增加了用户的体验，持续的改进了用户的体验。然后到了第三阶段，当市场上的在线视频公司出现的时候，我们的用户就会出现新的需求“能不能在一家公司看到独家所有的片子，而不是每一个平台上都能看到的那些片子”，这种情况下就出现了奈飞的自制内容《纸牌屋》拍摄。奈飞在发展过程中，不断地满足用户的需求，持续地满足客户的体验，他是这样的第二条曲线，在这样的过程中不断迭代。
图4 奈飞的故事
我们再看一个例子，亚马逊的“飞轮理论”增强回路。我们从其中一个点看亚马逊是怎样找到第二条曲线的（图5），比如，我们从选品与便利开始，如果选品便利了，一定会增加客户体验，客户体验好就会带来很大的流量，因为流量好，很多供应商就愿意去亚马逊平台，因为很多供应商愿意来亚马逊平台，选品就更加便利了，这是一个增强回路。或者因为供应商增加了，大量的供应商涌进来，价格更低了，然后价格更低让客户体验又更好了，所以它是一个完全的增强回路，这个跟奈飞的底层逻辑是一样的，它的增长是来自于不断地满足客户的需求，在不同的时期来满足客户的需求，是围绕着核心能力来持续发力的，这个就叫第二条曲线。
图5 亚马逊“飞轮理论”增强回路
（4）增长过程中的四个关卡
增长的过程有四个关卡“机会拿捏、模式取舍、组织协同、战略借势”。第一，机会给你了，你对这个机会的判断如何？能不能拿到机会？第二，我们采取什么方式来做这件事情？第三，我们公司有没有系统的组织能力？团队是什么样子的？第四，我们制定了一个方向或者战略，能不能向周边的所有资源借势？
去年我们也讲了企业核心竞争力的画像，首先是市场需求，这些年在房地产的变化过程中，出现了很多的市场需求，我相信大家都有体感的，我们的客户缩表了，它变得不专业了等等，出现了很多新的市场需求，所以市场需求的变化是一个非常核心的变化。第二，有市场需求，你能不能满足市场需求呢？和它有匹配度吗？不一定，这就要看我们自身的能力，我们的基因是什么？我们是一个施工图的基因？方案的基因？还是创新的基因？第三，我们外部的制约条件是什么？我们能不能用数字化的方式来解决？或者我们能不能用组织的方式来解决？或者我们能不能用资源整合的方式来解决？我们怎样突破制约条件？所以一个企业的核心竞争力来自于它对市场的洞察，培养出自己的核心能力，然后应对我们所受到的制约条件或者超越我们的制约条件来把事情做成。
我为什么讲前面的？今天可能很多企业并不关心前面的，但是我认为前面的这些内容在很大程度上是一个因，才导致我们今天有很多事情已经来不及做了。
回到我们今天这种防御的市场下行的周期，我们用一些什么样的姿势组合来跨越它呢？毫无疑问，过去设计企业怎么做都能赚钱，所以是非常粗放的，我们的管理能力远远不如工厂，也远远不如制造业，所以今天很多公司开始了精细化管理，所谓的降本增效还是很重要的。我们公司也一样，我们在3年前讨论的时候一直跟市场部讲“你们的大客户集中度不够”，我们要提高大客户的集中度，我们要成立大客户部，但今天发现所有这些所谓的“大客户”都给公司带来了灾难性的打击，所以今天我们又提出来“我们要客户的离散度”，大客户比例不能占得太大，我们要把鸡蛋放在不同的篮子里，而且我们现在面对一些大客户现阶段的增长，会保持一个高度理性的、紧贴的视角来看这个事情，不能因为大客户的波动带给公司毁灭性的打击。
接下来讲三种企业目前存在的一些困难以及要注意的事情。
头部企业的困难毫无疑问是现金流，我相信很多大企业都很清楚，它们的现金流高度紧张，包括我们。还有跨界合作与生态化，生态化是大型企业组织或者业务的核心竞争力，所以更加要把它放大，跨界合作我觉得是非常重要的，因为在今天整个市场中，并不是大家都差，也有好的企业，刚才我们讲到有一些工艺企业，在工艺等方面做得非常好，但是它们的创作能力、民用建筑的能力弱，所以，跨界合作是头部企业一个非常重要的事情。
腰部企业，有没有连接的能力？有没有深度服务的能力？能不能把某一个业务做透？或者一鱼多吃？过去市场上有10个项目，很多项目都不会被很重视，但是当市场上只剩3个项目的时候，能不能在拿到一个项目时，把资源充分利用起来，多吃它？从设计总包到建筑到室内，能不能全部由我们来做？
腿部企业，小企业很显然需要继续寻找新的市场空白点，这对于我们很多腿部企业是一个新的机会点，有些腿部企业可能会重新变成市场上原生态的企业，它们会伴随着市场环境的变化以及客户需求的变化，把它的商业模型变成高度吻合于现有环境下的一个企业。
回到我们的行业，有两个因素影响着我们今天的状态。一个是周期，还有一个是政策，这个是中国特别体制所决定的。周期是一个客观规律，任何一个行业都会有，但中国还叠加了一个政策因素。
我们从三个层面寻找行业变化的一些机会。第一是从客户端，看客户的需求变化；第二是竞争者进化，我们竞争对手进化了，我们也进化了；第三是技术的力量，技术的发展是不是起推动作用？比如数字化，今天数字化还没有真正影响到一个公司的生与死。所以，未来行业还会有一个巨大的变化，可能彻底地把上一代企业跟下一代企业区分开。我们认为现在还是前夜，已经看到天快要亮了，但大家还在奔跑。
▌1. 客户需求
我们先看市场的需求主体发生了哪些变化。我列了2019-2022年拍地量的变化，央企和民企拿地占比从2020年的3:7逐步变为7:3的格局。我们看图6的第一组数据，当时民营企业拿地占68.8%，8.7%是地方国企，22.5%是央企。我们看到当时地方国企拿地的比例只有8.7%，但是我们再看第四组数据，这是2022年的状态，地方国企+央企的占比已经变成66%，占了2/3，已经倒过来了。所以，从拿地的总盘子可以看出来，如果你是一家以民营地产公司为主客户的公司，那么你的业务已经严重的萎缩了。
图6 央企、地方国企、民企的拍地量变化（2019-2022）
我们的客户发生了变化，客户的需求也发生了变化，原有主流客户的特征发生了变化。原有地产的主流客户专业能力强，产品单一标准化，他们的人力资源也是非常充沛，有大量的房地产建筑师，流程非常成熟。今天看看我们现有主流客户的特点，现在主流客户变成央企和大量的地方国有企业，专业能力弱、产品复杂且非标产品很多，因为大量的地方国企承接的是政府职能，今天建一个剧院，明天建一个医院，后天又建一个商业体，产品都是非标的，但他们的人力资源够吗？很多人才是不愿意去这些企业的，所以他们人力资源短缺。有流程吗？没有流程。我们的客户发生了变化，它的人力资源也发生了变化，就会出现一些其他的需求。
客户需求的变化是什么呢？第一，拍地占2/3的地方国有企业+央企客户，从单一的标准化产品（地产）变成一个复杂化定制产品，这对我们设计单位提出要求。第二，要求设计公司从单一产品设计变成产品全程设计管理，把纯设计变成综合性的服务和综合性产品的提供。这里举几个例子，第一个是我们做的上海铁狮门项目，我们的铁狮门项目30多万方，只有5个人管理，用的是设计总包的方式，在做这个项目的时候，有总包管理团队、主体设计单位、10家分包设计单位，还有一些顾问公司（图7）。集团提供的是一个基础平台以及集团的资源团队，包括室内团队、景观团队、PC团队、幕墙团队。最左边的是管理团队，中间的是主体设计单位，右边的是分包单位，全部由设计总包单位来统一。项目类型发生了巨大的变化，对我们设计单位的要求也提高了，包括知识结构体系、能力等等，从纵向需求变成对横向协同的需求，会产生巨大的变化。
图7 上海铁狮门尚浦领世F1项目（设计总包+管理）
再如我们在做的上海科技馆大修项目，现在我们的客户中出现了大量的非专业开发公司，科技馆就是其中一个，他没有专业的人力资源，从前期的评估、咨询到整个过程，所有的都不清楚，那么它一定是以总包的方式来做的，项目组织包括项目管理团队、主体设计团队、8家分包单位（图8）。
图8 上海科技馆大修工程（政府项目-设计总包）
▌2. 竞争者进化
前面讲的是我们客户的变化，那么我们竞争者的进化是什么呢？
从战略的维度上来讲，我们把业务主体放在新的大趋势中，审视能否放大，也就是把我们现有的业务放在一个大的趋势中，看看有没有放大的可能性。另外，今天竞争的边界越来越模糊，我们要与竞争者共生共享价值，我觉得这个是非常非常重要的，2022年我们也做了大量的工作，也在现在的工作中遇到了很多的障碍，大家对价值的认知并不统一，因为中国人都比较习惯每一个事情自己干，做大而全。
从组织的维度上来讲，我们要把一个刚性组织变成一个弹性组织，现在一个公司可能裁掉1/3的人，组织的合并、优化都会出现。我们所有的项目已经不能在一个专业的组织中解决，它需要一个复合的组织，需要迅速组成一个敏捷性的团队来应对。我们要把过去深井式的灌输型知识结构转化成一个复合式学习型的知识体系，这是非常非常难的。
▌3. 技术发展
技术发展有技术变革（数字化、智能化）的要求，有产品衍变的要求（模块化、纵向一体），有升级的要求（从静态产品到动态产品的演变，在全生命周期提供服务），从过去的单纯产品变成现在的全程一体化（产品+内容+服务），我们自己也在探索。
图9 新的市场小趋势
我这里列了未来市场一些新的小趋势（图9），这些小趋势能不能转成大趋势？这里面存在很多潜在的发展机会，我们也在研究哪些有可能会在未来成为主流趋势。
以上就是我分享的内容，谢谢大家！
本文作者薄曦，联创设计董事长。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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