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过去的三十年，伴随着国家经济高速增长，设计咨询企业取得了长足的发展，企业规模、从业人数、营业收入等在全球居于领先地位。
但是，随着经济增长放缓，基础设施投资边际效应减弱，土建行业不可避免地进入衰退期。市场竞争日趋激烈，设计咨询企业也随之进入了一个低速增长的新常态，面临着多重挑战，持续发展的压力不断加大。
从需求侧看，市场空间越来越窄，设计咨询企业产能过剩严重，客户需求也发生了深刻的变化，从单一的设计咨询向全过程、一体化、定制式的技术服务转变，对设计咨询企业的知识结构、服务能力等要求越来越高。
此外，数字化、通信、人工智能等新技术助推建筑业工业化、智能化、智慧化革命，对设计咨询企业引领作用的期望值越来越大。
行业总体进入下滑周期后，作为供给侧的设计咨询企业，如何重塑增长？
美国维奈·库托等人在其著作《重塑增长——成本削减、重组和转型的战略指南》一书中提出了“精实增长”的概念，强调企业需要进行“颠覆性”的思考：当规模、速度增长不可持续时，能力、运营质量的增长尤显重要，这也是“重塑增长”的内涵。
无论是行业，还是企业，高速增长阶段往往掩盖了许多矛盾，重速度规模，轻效益质量，设计咨询企业也不例外。由于快速运转的惯性作用，企业在战略、组织、管理、能力及文化建设方面存在诸多问题。
▌1. 战略
企业的战略制定与企业基因高度相关，如企业的行业背景、所有制属性等。
中国的设计咨询企业行业色彩浓厚，跨行业发展受到资质、业绩、人才、技术等多种因素制约。但是，有些企业在战略转型时往往忽视这一点，在制定企业发展规划时，好高骛远，拓展业务行业或产业链条跨度过大，与人才、技术、管理等能力不匹配，导致战略实施困难重重，整体效益低下。
新常态下，设计咨询企业在战略定位上，应从扩张性思维转向收缩性思维，审视相关业务的能力、资源成本与产出效益的关系，围绕优势业务做强、做优，业务转型应量力而行，遵循有所为、有所不为准则。
▌2. 运营成本
在高速成长期，企业的成本控制大多是粗放的，尤其是大型国有企业。主要表现在机构庞大，管理成本偏高、营业收入利润率和全员劳动生产率偏低、现金流恶化、应收账款及存货居高不下、带息负债过高，投资回报率低等。
设计咨询企业原本属于轻资产企业，财务状况及运营质量相对较好，可由于横向多元、纵向全产业链业务拓展，规模有所增长，效益却没有同步增长。如一些设计咨询企业采用多业务、全产业链业务结构，但有部分业务效益低下，成为企业发展的鸡肋，“食之无味，弃之可惜。”
当投入与产出严重不匹配，增长速度放缓与成本急剧上涨的矛盾日趋突出时，企业领导者需要从资源和成本结构进行调整。
▌3. 管理体系
大多数设计咨询企业在组织结构、管理流程、考核评价体系等方面还停留在传统的、单一业务层面。面对企业市场区域扩大、业务领域拓展，管理的适应性和有效性存在诸多弊端。
有些企业在业务拓展时，组织结构采用摊大饼的简单方式，导致资源配置混乱，内部同质化现象严重；在重点市场区域，存在着资源配置不足，资源、能力与市场需求不匹配等问题。
对于业务多元，市场覆盖范围较大的设计咨询企业，有必要对固有的管理体系进行优化、调整，尤其是设计适合增长的组织，以提升企业的管理效能和运营质量。
▌4. 差异化能力
所谓差异化的能力是指有别于同业竞争者的能力，这种能力可以跨越战略与实施间鸿沟，是企业管理流程、知识结构、技术研发和人才的结合。
由于行业高速发展期的野蛮生长，设计咨询企业越来越同质化，行业界面模糊，设计与施工界面不清晰，设计咨询企业原有的特质逐渐消失，甚至转向价值链低端，核心竞争力同步丧失。
新常态下，设计咨询企业重塑增长需要回归主业并做到极致，挖掘人才、技术等要素在产业链中的引领、支撑价值，通过差异化能力超越竞争者。
▌5. 文化
所谓企业文化，就是本能的、不断重复的习惯以及情感等无形要素的综合。设计咨询企业作为知识密集型企业，传统的文化尊重人才，崇尚技术。然而，设计咨询企业受到官本位、利益至上等观念和多种因素的影响，传统文化中积极因素受到削弱，员工的主人翁精神在消失，影响着员工在工作中的所感、所想和所信。当员工成为“图农”时，设计便沦落为没有技术含量的生产线。
面对市场环境、客户需求的变化，尤其是数字化、信息化时代的到来，设计咨询企业需要重塑文化，让文化支撑企业转型与变革。
新常态下，需求侧从市场空间到客户需求均发生了很大的变化，倒逼设计咨询企业做出相应的变革，从追求规模、速度向追求质量、效益转变。重塑增长，需要从战略、成本结构、管理体系、差异化能力以及文化五个方面进行变革。
▌1. 战略评估
无论什么企业，从战略制定到战略实施都必须将资源、要素配置和竞争能力相结合，以及将投入成本与产出效益相结合。
在市场竞争环境恶化、成本提高、利润缩水这样一个新常态下，企业的能力与竞争者并无二异远远不够。设计咨询企业在修订发展战略时，应充分考虑自身的基因特质，分析跨行业、跨产业链条发展的潜力，在竞争中具有独特的优势。
在战略实施过程中，需要拓展组织及员工的知识体系与知识结构，通过学习与创新，使企业能力与市场趋势、客户需求相匹配，与企业的战略目标相适应，从而打造差异化能力。通俗地说就是“人无我有，人有我优”。
▌2. 成本结构调整
新常态下，企业重塑增长的重点转向是关注运营质量，或运营成本，对企业而言，所有的支出都是投资，都是成本。
降低成本，瘦身健体尤为重要，企业领导者应重点聚焦要保留什么，而不是砍掉什么，如同园丁对庭院植物的修剪，主要目的是为了植物朝着希望的方向生长。
《重塑增长——成本削减、重组和转型的战略指南》认为，当企业发展面临瓶颈，或增长接近天花板时，实现盈利型增长的唯一手段就是大幅削减成本。
因此，企业战略管理、预算、财务、绩效考核等部门应通过财务评估，围绕能力调整成本结构，一方面消除低产出、低效率的投入；另一方面加大对能带来更多回报、更有吸引力的业务领域投入，通过资源配置释放增长潜力。
▌3. 管理体系优化
无论什么类型的企业，重塑增长，需要对企业的管理体系进行变革，尤其要建立量身定制的组织结构和激励、考核机制。
设计咨询企业往往重视技术创新而忽视管理创新，而管理创新可能会给企业意想不到的收获。某种程度上说，管理体系是企业的软实力，也是企业卓越运营的基础。
通过组织结构调整优化，建立适应性组织，形成企业内部灵活、高效的生态体系，可以提升企业生产、运营效率；而科学、公正的激励、考核体系，能够激发企业内部活力、动力。
除此之外，在管理体系中，还应考虑人力资源、生产运营、财务预算与绩效考核等相关职能的协调一致性，确保各利润中心的资源配置、成本投入与产出效益相匹配。
▌4. 差异化能力构建
设计咨询企业重塑增长，必须将人才、技术、资金等资源投入于更高附加值的业务领域，从而打造客户所需的差异化能力，提高企业在市场中的竞争力，提升全要素生产率，使企业价值最大化。
差异化能力包括市场开发、技术创新、管理创新、业务模式创新等。例如，根据市场需求、趋势，建立适应的营销团队，创新商业模式，维护客户关系的能力；通过研发，创新技术，支撑新业务拓展的能力；成本最优的生产组织及资源整合能力；新业态跨界融合的能力等。
▌5. 文化变革
企业重塑增长，文化的影响力不可忽视。设计咨询企业，以人才和技术为核心，文化底蕴十分厚重。
设计咨询企业是典型的智慧、信息、观念型组织，这种“3I”型（Intelligence, Information, Ideas）组织要求核心员工不仅具备专业知识，还应了解商业模式，并有良好的沟通能力，承担更多的责任。
企业变革、转型过程中，应该发挥设计咨询企业文化中的积极因素，将人才、技术与市场开发、生产运营有机结合，发挥工程师文化中创新、协作、共享的精神，挖掘设计咨询企业特有的文化价值。
当文化对转型、变革起到支撑作用而不是阻碍时，企业重塑增长就有了可持续性。
行业进入衰退周期，低增长成为一种新的常态。设计咨询企业重塑增长，需要对企业的战略目标进行评估，需要构建、打造差异化的竞争能力，优化调整无法适应的组织结构和管理体系，重点关注资源、成本结构与增长、效益的关系。
企业重塑增长，追求的是“精实增长”，即差异化能力和运营质量的增长，并具可持续性，这其实和企业高质量发展的要求本质上是一致的。
本文作者丁小军，来自外部投稿。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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