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设计院作为人才密集型企业，建设一支高素质的中层干部人才队伍无疑是其可持续发展的强大助推力。中层管理干部是设计院前进的“发动机”，只有依靠有能力、有担当、有理想、有信念的中层管理队伍，才能够让具体工作在既定的方向和轨道上阔步前行，并取得相应的成就。
本文对转型发展时期设计院中层干部队伍建设现状和存在的问题进行了解析，从中提出了增强中层管理队伍能力建设的策略。
▌1. 缺少顶层设计
大多数设计院干部管理办法主要是结合上级文件精神变化而修订，缺乏内涵式创新发展，不能真正满足企业发展需要，同时，也对项目经理、技术骨干、管理干部、后备力量等人才培养缺乏科学分析和战略规划。
▌2. 干部年龄结构不合理
设计院中层干部队伍中中老年干部比重过高，日趋“老龄化”。据统计，大多数设计院的中层干部平均年龄在45-47岁左右，干部年轻化不足，导致一些优秀的年轻人才没有晋升平台，极大影响了年轻人才的积极性。同时“老龄化”问题为设计院业务转型带来困扰，大多数设计院转型业务板块相比年龄结构存在质的差异。
▌3. 部分干部能力欠缺
干部综合能力不能完全满足转型新形势下的工作要求。设计院中既懂业务，又懂管理的中层干部少之又少，大多数中层干部是技术岗位提拔而来，缺少企业管理相关知识；另外，一些设计院在干部考察选拔中过分重视业务技术能力、缺乏对综合素质的考察，也存在重提拔使用、轻培养监督的现象；部分干部在干事能力、战略思维能力、改革创新能力等方面存在短板。
▌4. 成长通道过于单一
不少设计院尚未完全做到干部“能上能下”。一方面，公司干部行政色彩浓厚，干部员工的成长主要通过行政职级晋升来体现；另一方面，未建立干部考核淘汰机制，干部退出主要依赖年龄到点或离职。
▌5. 中层干部考核机制不健全
设计院现行的干部考核沿用的是事业单位的干部考核机制，过于笼统，不利于量化，且定性评价多，定量评价少，在考评过程中往往容易掺杂个人情感，缺乏科学性和客观性，很难真实地反映干部的实际能力和业绩。
▌1. 有效开展干部选拔工作
首先，设计院应当基于企业战略规划、主营业务规划和人力资源战略制定顶层规划，选拔聘用干部，强化并落实以核心价值观为代表的企业文化理念。提拔干部时应通盘考虑、重点突出，使用干部时关注主流、绩效为本。
其次，设计院需要坚持提拔综合素质较高的优秀年轻干部，重点提拔敢于担当、善于开拓创新、能出绩效的优秀年轻干部。可以要求实名推荐拟提拔干部并归档，明确推荐人责任义务与激励惩罚措施；制定干部选拔的关键指标体系，优先有领袖风范的干部走上各级领导岗位。设计企业应当在绩效卓越团队中充分提拔干部，优先提拔生产经营战线的骨干人才。
最后，设计院也要推动干部队伍“新陈代谢”，建立合理的干部退出机制。作为人才密集型、技术密集型行业的设计企业，必须要建立合理的干部退出机制，做到职务能升能降、待遇能高能低，实现干部队伍内部的“新陈代谢”。
▌2. 优化干部队伍建设
第一，注重后备干部培养。对于设计院来说，一是应尽快建立后备干部选拔任用体系，夯实干部培育基础，匹配资源支持、发展优先、创新容错等相关政策支撑措施；二是强化接班人培养意识和作用。在公司干部管理体系框架内，各级领导干部成功培养接班人；三是创造内部成长环境，突出实战选拔。后备干部选拔，必须具备生产经营一线工作经验，具备服务产出和服务贡献意识。
第二，促进干部年轻化。设计企业需充分认识不同业务板块年轻干部队伍建设的差异性，正视不合理干部结构，通过提高年轻干部晋升比例、组织架构调整、工程项目分流和岗位内容多样化设计等合理手段逐步促进梯队建设和队伍年轻化。
第三，加大转型业务干部选拔培养力度。转型业务干部不但需提高专业技术理论认识和能力，还应加强关于市场经营、战略思维、资源整合等方面的意识和能力建设。设计企业建立转型业务技术带头人培育体系，内部转型调整为主、外部引进为辅，有效加强转型业务核心人才激励。
▌3. 完善相关保障
加强理念建设。设计院是人才密集型企业，企业应加强学习理念的建设，建设学习型组织，主张终身学习和自发式学习；坚持市场化理念建设，在大建筑行业下行的背景下，由行政理念转变为市场化理念是至关重要的环节；同时，设计院还应该宣传以客户为中心，以需求为导向的理念，坚持客户利益第一。
加强中层干部教育培训。作为设计院，一是要在培训内容上注重与时俱进，通过管理理论的系统性学习，积累更加科学的管理方法，从而避免盲目性。另外，设计院还要加强适应转型的管理业务技能塑造，让干部队伍能够在能力经验的迭代升新中不落伍；二是要充分利用各种教育资源，比如邀请管理专家开举办中层干部能力培养训练班，让其汲取管理经验；三是要丰富培训渠道和平台，创新培训方式方法，比如可以利用学校在线多媒体学习平台，让干部队伍利用碎片化时间进行自主学习。
完善干部管理考核机制。一方面，设计院要本着公平公正，权责分明，鼓励先进，惩戒落后的宗旨来完善中层干部管理规章制度和工作考核体系，同时还要严肃中层干部管理秩序，提高其工作的规范性和有序性，比如要严格按照干部问责制来对具体工作中的完成情况进行客观地评价，并以此作为日后评级晋升的重要参考标准；另一方面，公司要开展全面监督，确保监督方式的有效性，尤其是要鼓励职能部门的上下级监督，相互监督的良性管理体系。总而言之，中层管理干部是企业前进的“发动机”，企业管理的具体工作只有依靠有能力、有担当、有理想、有信念的中层管理队伍，才能够让设计院工作在既定的方向和轨道上阔步前行，并取得相应的成就。设计院转型发展，首先要对中层管理队伍的管理思维、管理能力进行转型，让其跟上学校建设的步伐，这是设计企业在通过转型来实现综合实力不断增强的根本保证。
完善激励机制。这主要是指设计院坚持绩效导向，适当兼顾公平公正。设计院首先是要确保考核客观性和公正性，原则上不提倡能力导向、素质导向；其次，设计保障性工资与激励性报酬的合理配比关系，持续关注改进年终绩效，不断完善业绩、贡献、效益联动的薪酬分配机制，根据责任和贡献实现绩效差异化；最后，贯彻落实督查问责制度，研究制定科学有效的职能部门绩效管理办法，确保价值创造的两个轮子(管理、技术)协同共进。
加强干部监察管理工作。对于设计院来说，一是建立完善干部监察管理体系。发挥公司各级党组织对干部的监督作用，发挥员工、网络媒介、社团组织等对干部的监督作用，同时强化基层党组织的党内监督作用；二是各级干部，尤其是党员干部，要树立正确的监督意识，让监督与被监督成为一种习惯，自觉接受公司(党委)和他人的管理和监督；三是坚持“惩前毖后、治病救人”的监察导向，坚决打击干部道德缓坡、违规违纪现象，允许被处理干部投诉和自辩。
近年来，大建筑行业进入存量时代，各类型设计院转型加快推进，设计院发展面临着双重挑战和压力。作为设计院中坚力量的中层干部队伍，既是设计院制定各项决策的参与者，也是各项决策的主要执行者，建设一支优秀的中层干部队伍，是设计院实现可持续发展的保障，设计院应重视和不断改进干部队伍建设工作。
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