企业的发展离不开人的助力，人力资源是建筑企业核心竞争力的重要组成部分；企业对员工的培养应服务于战略发展，为企业战略目标的实现提供重要支撑。
科学的人才培养体系是加速员工能力成长的助推器，其构建过程可分为三步：第一，定方向，即通过对企业战略解码，识别出支撑战略目标实现的关键岗位及员工需具备的核心能力需求，建立员工能力素质模型，确定员工能力成长方向；第二，明路径，即依托能力素质模型，进行人才盘点，选拔企业高潜人才，并通过“工作实践+人际学习+培训学习”的复合式培养模式，帮助员工全面提升工作技能；第三，检成效，即从个体和整体两方面对人才培养效果进行评估，既是对前期员工能力提升效果的检验，也为员工后续的成长提出新的目标，进而实现能力的螺旋式提升。
识别企业能力需求，明确员工成长方向
企业助推员工能力成长的第一步是定方向。
“选择合适的人”是企业战略能否很好地执行落地的重要因素，而识别岗位人才需求，建立人才标准是企业实现精准选人、精确培养的基础。
首先，对企业战略进行解码，深入了解分析企业战略目标，根据公司发展阶段和现有管理体系以及对内外部环境的分析，识别出支撑公司实现战略发展目标的核心业务与关键岗位；其次，根据战略目标分解结果，明确企业关键岗位员工所需要具备的核心能力，进一步对这些核心能力进行准确定义和详细描述，建立起涵盖公司各条线员工的能力素质模型。通过能力素质模型和岗位的对应关系，可以明晰每一层级每一岗位的具体能力要求，从而为员工的能力成长明确了具体方向。
举个例子，在建筑行业全面实行项目经理责任制的大环境下，工程项目经理作为建筑企业法定代表人在工程项目上的全权委托代理人，对外需要代表公司与业主及分包单位进行联系和沟通，及时有效的处理与合同有关的重要事项；对内全面负责组织人员和资源统筹安排，切实而有效的保障项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。项目经理的项目管理能力是影响建筑施工项目能否取得预期效果的重要因素之一。其能力主要包含三个方面：一是业务能力，包括内部团队建设、客户关系管理、行业专业经验、品质提升意识等；二是专业能力，包括项目进度管理、项目质量管理、项目成本管理、工程安全管理等；三是个人能力，包括持续学习、内外部沟通能力、人际交往能力等。
图1 建筑企业项目经理胜任力模型
根据员工价值生命周期，处于不同阶段的员工对知识、能力的需求也存在差异，企业需要根据实际情况建立不同的胜任力模型，识别不同员工的能力成长需求。如根据冰山模型，针对基层员工或专业性较强的部门，主要聚焦于冰山以上的知识、技能、行为表现等显性因素。而针对高潜和现职中高层管理人员的能力需求一般很难就专业知识和技能做清晰描述，更关注冰山以下的价值观、动机、个性特征、综合能力等隐形因素。
开展人才系统培养，提供员工成长路径
企业助推员工能力成长的第二步是明路径。
首先，通过人才盘点，选拔企业高潜人才。即通过人才盘点的方式，从能力和潜力双维度对现有人才的状况进行评估。其中，能力维度使用胜任力模型评估，即通过深度分析岗位职能、部门职能、条线职能分析得出岗位胜任力。潜力维度评估难度较大，通常将其抽象为学习敏锐度，包含心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度、结果敏锐度、自我认知等维度，通过评估学习敏锐度评价人才潜力情况。根据胜任力、潜力区分出不同的员工类别，形成人才九格图，选拔出具有高潜力的人才。
图2 某建筑企业工程总承包业务人才能力素质模型
其次，分析高潜人才能力现状与能力需求目标之间的差距，开展人才系统培养，为员工能力成长提供明确路径。由摩根、罗伯特和麦克提出的“721”学习法则是人才培养的基本法则，其核心观点在于：在员工能力提升的过程中，个人成长的70%来自工作实践，20%来自向他人学习，10%来自正式的培训。从企业助推员工能力成长的角度看，工作实践（如轮岗、任务拓展、挂职锻炼等）+人际学习（如导师带教、小组研讨等）+培训学习（课堂学习）的复合式培养模式能够激活人才队伍，促进员工快速适应环境、提升工作技能。
在工作实践方面，横向轮岗、纵向交流、挂职锻炼等都是较为有效的员工能力提升方式。如横向轮岗能够培养复合型人才，促进工作的系统化和整体性，增强员工的多向工作技能，同时也能控制企业风险，降低员工突然离岗带来的影响，利用交接岗的时间点进行问题核查，确保各环节的安全性。挂职锻炼为员工提供了丰富的实践机会和良好的工作环境，通过实际工作，员工可以锻炼自己的专业技能和管理能力，提高综合素质。
中建、中铁、中交等大型建筑企业均在通过分批次选派干部进行跨领域、跨地区、跨层级挂职锻炼的方式，有序开展优秀员工双向交流、轮岗锻炼工作。如中铁五局为促进年轻血液流通，推动岗位有序轮动，搭建优秀年轻干部成长平台，2022年选派了包含工程技术、商务管理、财务管理、安全质量、施工生产等13个业务系统的18名优秀年轻干部到局本部、到基层进行岗位轮训，并取得了良好结果，为全面建成中国中铁王牌工程局提供坚实的人才保障。
在人际学习方面，导师带教是主要的人才培养方式之一。通过导师带教，可以帮助员工更好地理解和适应新的工作环境，快速融入新岗位，同时通过导师指导，可以减少员工工作中自我摸索的局限，更好地理解工作要求，提高工作效率。在建筑企业中，“导师带徒”逐渐成为一种传统，通过“老带新、师带徒”的模式，为青年员工搭建起成长的桥梁，助推员工快速成长，同时从发现人才、培养人才的角度出发，也为企业培养造就一批知识型、技能型、专业型、创新型技术人才打下坚实基础。
在培训学习方面，主要分为新人培训、职业培训和干部培训三种类型。新人培训主要目的是加快新员工两个理念的转变，通过集中培训、项目培养等方式帮助员工快速完成从学生到专业人员的身份转变以及职业化思维转变。职业培训主要面向职能管理、技术管理、专业技术、项目管理等不同序列的员工，其目的在于培养各序列专业人才，提升其专业能力、专业技能、职业素养等。培训课程需以职业发展通道为基础，提炼各序列各层级要求的知识、技能和职业素养，根据培训对象和目标进行差异化设计，针对性开发课程体系。干部培训主要目的是全面提升公司中层干部、后备干部的政治素养和业务能力，加强企业干部队伍建设，培训重点关注领导力、思想政治、新思维和新领域拓展培训等。
总体而言，企业人才培养需要遵循“721”法则，不断创新人才培养机制，有序开展公司轮岗、挂职等轮训机制、持续优化“师带徒”机制、建立及完善分类分层的培训课程体系，通过工作实践+人际学习+培训学习的复合培养模式切实提高员工在岗学习效果，助推员工能力成长。
人才培养效果评估，检验员工成长成效
企业助推员工能力成长的第三步是检成效。
“没有评估，就没有结果”，人才培养效果评估是对整个人才培养过程的闭环，主要包含两个方面，一个是个体层面，对员工的评估；另一个是整体层面，对人才培养项目的评估。从企业助推员工能力成长的角度出发，通过对员工个体能力的评估，可以了解员工通过系统化的培养是否实现了能力提升和绩效的改进，是否达到了能力成长的目标。通过对整个人才培养项目的评估，发现在帮助员工成长过程中存在的问题和不足，为后续项目的持续改进提供支撑，帮助企业不断优化人才培养策略。
对员工个体的评估可以借鉴柯氏四级评估模型，从反应、学习、行为、成果四个方面对员工能力的整体提升效果进行评估。在反应评估方面，通过问卷、座谈等方式，了解员工对企业培养目标、培养路径等方面的看法，为企业后续人才培养项目提供参考；在学习评估方面，可通过结业考试、能力测评等方式评估员工在知识、技能的理解和掌握程度等方面的提升效果；在行为评估方面，可通过360度反馈来评估员工是否将新知识、新技能运用到实际工作中，也即评估员工的培养转化效果；在成果评估方面，可通过个人业绩达成、相关工作的完成质量、完成效率等一系列客观指标的前后对比来评估员工的能力成长是否带来期望的业务结果。整体层面主要聚焦于人才培养项目的实施效果评估，对短期内的项目评估可采用内部满意度等指标，对长期的项目效果评估可采用人才结构变化、组织业绩变化等指标。
员工是企业最宝贵的资源，员工能力的成长不仅是个人职业发展的关键，更是企业持续创新和保持竞争力的基石。在员工成长过程中，企业要做的是持续关注员工的个人发展需求，构建一套能够帮助员工适应、融入和成长的管理与培养体系，为员工指明成长方向、明确成长路径、检验成长效果，激励员工不断追求卓越，实现自身能力的全面提升，同时推动企业在激烈的市场竞争中稳健前行，实现双赢的局面。
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本文作者黄颜，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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