2022 年接近尾声。一些积极的 SaaS 企业，中高层从 11 月份就在思考 2023 年的战略路径、年度目标以及目标拆解工作。
本文是《SaaS 渠道管理体系搭建纲领——募投管退。》的续篇，和 Z 总探讨 SaaS 企业如何帮助渠道商制定年度目标等相关问题，希望对渠道管理从业者略有帮助。
以下正文，仅供参考。不当之处，望不吝指正。
渠道管理团队接到渠道部年度目标后，通常采用如下思考方式解决年度目标拆解问题：
为了尽可能避免这种问题，测算存量渠道商明年预期达成业绩前，需要先建立统一标准。
1. 科学定义区域差异。渠道商所处地区不同，渠道管理工作需要正视区域差异，但「区域差异」有多大？不能人云亦云。需要以地市为维度，划分城市等级（可以参考第一财经 2022 《城市商业魅力排行榜》），并由各家 SaaS 企业自己建模型跑出差异指数。
举例：洛阳、襄阳、咸阳同为三线城市，原则上三座城市的业绩产出应该一致，正负差异最多在 10% 以内。沈阳、贵阳、绍兴是二线城市，要比三线城市的业绩产出高 50%。
以后渠道管理团队开会，个别渠道开拓经理不要总是抱怨负责的区域不好，所以业绩不好搞。少说废话多想办法，直接讲：我负责了 5 个城市，其中一线城市 1 个，二线城市 3 个，三线城市 1 个。和「城市业绩大盘指数」对比，一线城市领先大盘 5%；二线城市当中的沈阳落后大盘 15%，原因有以下几点，我的改进措施分别是 123，同时需要 X 和 Y 部门在这些方面提供协作支持。
2. 统一成长周期标准。个别渠道开拓经理会用「渠道商还在启动期」为由，解释业绩增长慢。不同的渠道开拓经理，对成长周期有不同的理解，有些以渠道商签约时间起始至未来三个月为启动期；有些以渠道商实际开始做销售工作起始至未来三个月为启动期。我认为，渠道商的成长周期，以「自然月 + 专职销售月均人效」双维度观测最科学。
举例：A 渠道商在一线城市，SaaS 产品最低版本售价 6800 元，A 渠道商 5 名专职销售人员需在签约起始日后第 N 个自然月内，月均人效达到 N 元，才算度过启动期，进入成长期。
N 值定多少？需要 SaaS 企业观测设定。设定多少重要吗？不重要，因为可以更新调整。重要的是：定下后，全体渠道管理人员要认可并执行。
3. 统一销售人效标准。渠道商在不同等级的城市，可供招聘的销售人员，数量、质量均有差异。我在《SaaS 企业如何有效赋能渠道商？》提到中国 SaaS 渠道商的现状：几个老销售，扛着保底目标；有产出的老人流失着，0 基础的新人不断加入着。所以，SaaS 企业渠道管理人员，不用纠结和放大销售能力的差异，统一以没有销售经验为准。
举例：A 渠道商的专职销售人员，不管他以前干没干过销售，都把他当成没有销售经验来看。从他接触产品培训起始日 30 天内需完成 1 单的业绩；60 天内完成 2 单的业绩；180 天后，每个自然月需完成 3 单的业绩。
天数、单量的值，没有统一答案，需要 SaaS 企业观测设定。还是那句话，重要的是：定下后，全体渠道管理人员要认可并执行。
只有建立统一标准，才能有效规避渠道管理工作各种不可控的挑战。才能使新招募多少家渠道商和新增多少渠道管理人员有了数据依据。才能有效解决渠道管理工作效率低下、过程质量差等问题。
题外话：我在朋友的微信群里交流渠道管理经验，谈到精细化渠道管理时，一位渠道开拓经理挑战我，说：“这是理想状态，不可能实现。”我回复他：“这不是理想状态，这是正常状态。对没有花心思研究和实践的人来说是理想状态，对别人来说是基本功。更不能因为没见过优秀的做法，就认为不存在。”
2
可能，自古以来就有「下级目标之和要大于上级目标」的规则。
假设某 SaaS 企业的 CEO，宣布渠道部的年度目标是 1.2 亿。
平庸的渠道管理团队，负责人会直接把渠道部年度目标加量，按比例分拆到每位渠道开拓经理手中，合起来就变成 1.5 亿。渠道开拓经理们依葫芦画瓢，根据存量渠道商历史完成情况，按比例分拆给渠道商，合起来变成 2 亿
。然后开始出差，给渠道商老板们灌输“第一性原理”、“增长飞轮”、“三级火箭”的理念
。
优秀的渠道管理团队，负责人按省级维度，盘点清楚渠道商数量、今年业绩完成情况，以及数量占比和业绩占比。再根据各省的城市等级数量，把 1.2 亿目标分拆到各市。再根据「历史资源」、「竞争策略」、「从业经验」等维度，把 0.3 亿的 buffer 进行分拆。
优秀的渠道管理团队明白销售业绩不是高压压出来的，销售业绩是管理管出来的，是由渠道商的每一位一线销售人员的每一个有效销售动作构成的。
市场潜力是客观存在的。渠道开拓经理需要牵引渠道商把市场潜力转化为业绩。渠道管理负责人把年度目标拆分到省市后，根据渠道开拓经理们的过往表现，进行排兵布阵。
渠道开拓经理负责的城市，业绩达标是合格，超额是优秀。未达标，则缩减该渠道开拓经理负责的城市数量，若持续未达标，则对其辅导、优化。
题外话：一些 SaaS 企业的渠道管理从业者和我交（tu）流（cao），我发现存在以下问题的渠道部，都是按人头分拆业绩。问题包括：
1. 渠道开拓经理对开发新城市的意愿度低，业绩高度集中在几个城市的几家渠道商身上，造成渠道业务健康度低；
2. 渠道管理团队不敢轻易调换渠道开拓经理到其他区域，担心调换后造成业绩垮塌；
3. 渠道开拓经理因为长期在某一区域工作，逐渐与多数渠道商建立潜规则，形成暗利益链，进而腐蚀渠道管理体系，腐败案件陡增，被裁后带走渠道商资源；
4. 渠道开拓经理的能力评估缺乏科学依据，到底是 SaaS 产品市场竞争力强？还是其负责的城市具有巨大市场潜力？还是其个人能力真的强？无从判断。同时，渠道管理负责人享受灰度空间带来的权力寻租，没有丝毫改变动力，直接导致渠道管理团队的氛围变成乌烟瘴气、阿谀奉承、文人相轻、舔狗当道。甚至有抱负的渠道开拓经理离职后，渠道管理负责人还会说此人味道不一样，销售类团队就是剩者为王。
3
SaaS 企业定出了年度目标，也定出了渠道部的年度目标。渠道部也定出了各省市的年度目标，就轮到存量渠道商定年度目标了（说明：存量渠道商明年预期达成的业绩，并不作为渠道商年度目标）。
我们以北京市为例，先看北京市 6 家渠道商的情况。
通过数据可以看出：
1. 该市主要业绩由 H、I、K 三家渠道商贡献，业绩占比合计 75.63%；
2. 同为成长期，I 的平均人效最高，K 的平均人效最低；
根据统一标准测算出，6 家渠道商预期达成的业绩总量为：820 万（篇幅原因，不再赘述），距离北京市明年 1000 万业绩目标差额 180 万，平均每月需要补齐 15 万，时间越久差额越大压力越大，怎么办？
北京市的渠道开拓经理有两种策略：
第一种，使 6 家渠道商瓜分 180 万。就算是平均分，每家渠道商各领走 30 万，平均每个月需要多达成 2.5 万业绩。
第二种，在 Q1 期间新招募至少 3 家渠道商。使其顺利度过启动期，各家从 Q3 开始发力，半年内完成 50 万业绩；加上启动期的业绩，全年累计 60 万业绩，3 家合计 180 万业绩。
如果你是北京市的渠道开拓经理，你优先选哪种策略？
反正我是确定一定以及肯定优先选第一种，但不代表我会放弃第二种。
接下来就要思考，如何让 6 家渠道商接受更多业绩目标？如何分配？
我用 STAR 法则，提供一种解决方案。
背景：北京市存量渠道商预期达成业绩合计 820 万，距离北京市明年 1000 万业绩目标差额 180 万。
目的：将 180 万 buffer 业绩，合理分配至存量渠道商，使渠道商在预期达成业绩基础上接受新增的 buffer 业绩，形成年度目标。
行动：激励措施 → 沟通引导 → 调整校准
1. 激励措施：渠道商不愿意接受 buffer 业绩的最大心理障碍是多劳少得。所以需要把 buffer 业绩划归超预期范围，当渠道商超预期达成业绩后，返佣整体增加 5%；
2. 沟通引导：有些渠道商代理多种 SaaS 产品，有自己的发展规划，沟通时不要否定渠道商的想法，不要通过 PUA 硬塞，不要激起渠道商的心理抗拒。在尊重渠道商想法的前提下，给渠道商讲激励措施，算算经济账，引导渠道商接受 buffer 业绩；
3. 调整校准：经过 2-3 轮沟通，180 万 buffer 业绩会按照不同比例摊给渠道商。
结果：渠道商接受 buffer 业绩，通过 Excel 展示（为了方便大家阅览，我做成了竖版表格）。
北京市渠道商的年度目标定完了，复制到其他城市，上下一心，全国一盘棋。
4
当所有存量渠道商的年度目标定完，渠道管理团队还需要赋能渠道商逐月达成业绩目标。我在《SaaS 企业如何有效赋能渠道商？》中有详细介绍，本文不再赘述。
往期相关内容：
题图：庐山-高千钧
文中其他图片均由本人拍摄、制作。
