作为《SaaS 企业如何制定渠道管理规则？》的兄弟篇，撞单管理规则的复杂程度更高、措辞更严谨、规则变量更多、颗粒度更细致，并且必须有 CRM 系统支持。
渠道管理规则面向渠道商制定，撞单管理规则包含了厂商整个市场团队的所有销售人员，比如 KA 大客户销售、SMB 直销、电销，以及渠道商。
撞单管理属于销售运营工作范畴，因为规则制定关联到了渠道商，因此也可以归类到渠道管理工作版块。规则除了蕴含组织行为学、经济学、管理学等学科，还与厂商市场战略密切相关。
两份管理规则，底层逻辑相同，制定规则不应该纠结人性本善还是本恶，而应该思考如果条件变化，人的行为会朝着哪个方向变化。优良的规则能够激发善意，能够提高战斗力。
以下正文，以我个人最佳实践拆解分享，仅供参考。
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《规则》制定需考虑的要素包括：角色、时间、区域、产品类型、客户类型、客户状态、证据。
《规则》不存在绝对的公平，因为《规则》具有强烈的厂商战略倾向性，任何角色发出为何别人能开发某区域/某类型客户而我却不可以的疑问，都是没有意义的。
《规则》从不同的视角去看，看到的层次也不同。比如渠道商站在自己的视角，从字面上看到的，《规则》就是零和博弈，AB 两家渠道商撞单了，最终判定只能给其中一家，判给 A 则 B 输，判给 B 则 A 输，一方的收益必然意味着另一方的损失。而销售运营总监或者 COO，站在自己的视角则认为《规则》避免了同一个销售体系的内耗，提高效率规避风险，使“蛋糕越做越大”，整体获利。
视角不同，大家互相之间不理解，很正常。厂商是有梦想的，有梦想的一方就应该格局更高，欲戴王冠必受其重，绝对不要纠结销售人员认知不同频。
业务体量越大，撞单的概率越大，执行《规则》判单的销售运营们，夹在两种认知中间，患精神分裂的概率大大增加，所以厂商要保护好执行人，减少甚至杜绝销售人员直接找到执行人“反（chao）馈（jia）”的情境。比如成立一个虚拟的组织，叫 XX 撞单判定委员会，再注册一个对公邮箱，每一个判单都由该委员会署名发出邮件，实际背后谁在执行《规则》，销售人员不知道，有异议就按照流程邮件沟通，才能最大化的保证运营效率。
《XX 撞单管理规则》
一、规则目的：为构建卓越的 XX 销售体系，营造良好的市场开发环境，保障 XX 销售人员和 XX 渠道商的权益，基于 XX 业务发展阶段及产品特性，提高交易效率，制定《 XX 撞单管理规则》（以下简称：规则），规则版本号：20220101。该版本规则自 2022 年 1 月 1 日零时起执行，有效期至下一版本公示。
XX 替代为厂商名称。《撞单管理规则》的修订周期比《渠道管理规则》要短，尤其在厂商销售体系初建时，可能一个月都会发布好几次版本，加上版本号能有效避免销售人员混淆。
二、适用人员范围：本规则适用于所有与 XX 签署《渠道商合作协议》的渠道商，包括不限于渠道商公司法人、企业负责人、管理人员、销售人员、运营人员等，下文统称为“渠道商工作人员”。XX KA 部门、直销部门、电销部门销售人员及运营人员。同时，XX 部门因业务需求发展的合作伙伴，同样受本规则约束，遵循谁发展谁负责原则。
此处对应《规则》要考虑的「角色」要素，「角色」随厂商战略规划而定，比如 KA 部门就可以不在规则内，厂商界定了「客户类型」，要求 KA 部门开发的客户必须是行业 TOP 20，不是这类客户开发进来也不算业绩。
此时，厂商通过《规则》向全体销售人员释放了信号：TOP 20 的客户，只能由厂商来谈，直销、电销、渠道商都别碰，不要花精力在这种头部客户身上。如果非 KA 部门的销售人员去开发了，最后也还是厂商的菜。
厂商这么做公平吗？凭什么呀？凭什么只能 KA 干，我直销就不能干？我电销就不能干？我渠道商就不能干？这不是歧视吗？
厂商可能会作出解释，我们的产品能力还没有达到市场领先地位，TOP 20 的客户具有标杆意义，如果现在冒然行动，通过销售能力可能真的拿下了客户，但客户体验得不到保障，口碑受损对于市场发展整体不利，所以由 KA 团队专项开发，孵化标杆。
厂商说的有没有道理？有。公平吗？不公平。《撞单管理规则》不存在绝对的公平，原因就在这里了。短期和长期利益之间的博弈，只能寄希望于厂商决策者是明白人。
适用范围阐述清楚哪些人需要遵守规则，避免因人员界定不清晰，规则无法执行。
三、适用产品范围：本规则适用于 XX 甲、乙、丙产品，以及 XX 与 YY 公司合作的丁、戊、己产品。
产品线也需要明确。可以是自主研发的产品，也可以包含与外部厂商合作的产品。SaaS 厂商本身也可以是其他厂商的渠道商。
四、关联文件：《XX 撞单管理规则》作为《XX 渠道商合作协议》、《反商业贿赂协议》、《保密协议》的补充条款，享有同等法律效力，最终解释权及裁定权归 XX 所有。XX 有权不定期通过授权邮箱向渠道商同步新的管理规范与更新旧的管理规范。
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五、规则相关定义：
同一账号：同一客户只有 1 个手机号，销售甲录入 CRM 跟进，销售乙无法录入 CRM 但也在跟进；
6.1 销售人员发起撞单申请时间，超过撞单客户成交时间 7 个自然日，则撞单申请无效，驳回申请（举例：销售甲跟进 A 客户，录入手机号 110，销售乙跟进 A 客户，录入手机号 120，A 客户使用 120 手机号于 7 月 1 日 12:00 完成支付，销售甲于 7 月 10 日发现客户已成交，发起撞单申请，因申请时间超过 7 个自然日，故撞单申请无效）；
为什么成交 7 天后，撞单申请就无效了？
我们带上洞察力的眼镜，看看底层逻辑。
开篇提到，厂商必须有 CRM 系统提供支持，销售甲录入 A 客户手机号到 CRM，保护期 30 天；填写一次跟进记录，以填写时间计算往后延期保护 30 天。
此时，销售乙也跟进 A 客户，发现无法录入 CRM，引导客户更换了手机号成交。过了半个月，销售甲想起来 A 客户最近没有建联，看看还有没有机会成交，联系后知晓了客户已经换手机号成交，发起了撞单。
厂商受理，最终判定给了销售甲。此后，厂商发现，销售甲以各种理由申请提高 CRM 的商机库存量，已经录入了 2 万个潜在客户；销售乙的转化率接近 100%，录入 CRM 后很快就成交。同时，销售运营部反馈，最近撞单率越来越高于业绩增长率。
出现这样的现象，原因在于，销售甲无所谓个人过程管理质量，只要录入 CRM，持续填写跟进记录，能够有效保护起来，等着销售乙去违规，违规发现后就申请撞单，把业绩拿回来。销售乙也无所谓个人过程管理质量，不再录入客户到 CRM，遇到成交概率大的，就引导更换手机号完成成交，对赌销售甲发现的概率，只要不被发现就行。
销售甲和乙的动作，都变形了。
靠早启动、晚分享有用吗？没有的。靠复盘、靠文化有用吗？没用的。
改变模型，增加一个时间变量，使恶性循环变为正向循环。
销售甲每天都要认真盘点自己的客户，录入的客户状态要了如指掌，客户被销售乙引导更换手机号，成交 7 天都不知情的话，这个客户的过程管理质量是有问题的。
同时，销售乙违规操作，即便销售甲由于客观原因没有发起撞单申请，销售运营部只要发现，一律从严惩罚。
6.2 销售人员在客户成交时间 7 个自然日内发起撞单申请，视为有效申请，进入核实客户是否为同一个的环节，若撞单发起方跟进客户与成交客户不是同一客户，则撞单申请无效，驳回申请；
很容易理解，不是同一个成交客户，就不存在撞单问题，不予处理。
6.3 有效的撞单申请，但成交类型不是新签客户，则客户归属和客户业绩判定归客户当前绑定方，驳回申请；
也容易理解，销售甲已经成交的客户，销售乙跟进后让客户「升级」、「增购」，利益归属销售甲。不然又会使销售甲乙动作变形，每天都去存量池子里扑腾，不去开发增量，蛋糕越做越小，厂商发展受损。
6.4 有效的撞单申请，成交类型是新签客户，进入核实双方建联凭证，若只有一方建联凭证有效，则客户归属和客户业绩判定归建联凭证有效的一方；
6.5 有效的撞单申请，成交类型是新签客户，且撞单双方建联凭证均有效，进入核实双方建联时间，客户归属和客户业绩判定归建联时间最早的一方；
建联凭证，在 5.6 有详细要求；
即便有如此明确的要求，仍然属于定性，而不是定量。凡定性，就有灰色地带。有灰色地带，就有试探边界的行为出现。
销售甲录入了 A 客户到 CRM，销售乙录入不进去；销售乙有两种选择：要么引导客户更换手机号，完成成交，对赌销售甲超过 7 天都不知情，但是万一被销售运营部知道了，会被处罚，风险太大，或者，不引导客户更换手机号，跟进成交后，整理材料发起申请，不申请肯定没机会，申请争取，万一销售甲没有建联凭证的话，就判单给我。
销售乙这样想，销售甲也是这样想的，还有销售丙、丁、午、己、庚、辛……
销售们这样想，其实对 SaaS 厂商是好事，遇到客户，牢牢咬住，不管是销售甲成交还是销售乙成交，最终都是厂商的客户，只是苦了销售运营部的运营们，每天陷入在撞单判定的汪洋大海中，当着夹心饼干多头受气，不管判定给谁，总有一方不爽，还要吸收销售们的负能量。
所以，厂商要正视销售系统中，处理撞单判定运营人员的功劳，合理提升薪酬福利。同时，也为了更好的保护撞单判定运营人员，以及减少人情干扰，就有了 6.6 条款。
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七、撞单判定流程：
撞单申请流程：客户成交后，销售发起撞单 → 申请方准备建联记录 → 客户成交 7 个自然日内发送撞单申请邮件 → 销售运营部在 7 个自然日完成判单并反馈结果；
结果申诉流程：接到判单结果 3 个自然日内提出申诉 → 销售运营部在 3 个自然日完成申诉处理并反馈最终结果，根据最终结果划拨客户归属和客户业绩；
至于处理时效，7 个自然日也好，7 个工作日也好，厂商根据运营能力自由调整。
下期预告：《SaaS 厂商如何驱动渠道商业绩增长》
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题图：故宫太和殿-高千钧
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