在《SaaS 企业如何驱动渠道商业绩增长？》中提到，厂商要持续对渠道商赋能，引领渠道商发展，最终使自身受益。
赋能，简单理解，是我把「我的能力」通过「某种方式」传输给你，使你掌握这项能力，从而获得做更大的事的可能性。
如此推理，厂商要赋能渠道商，前提必定是厂商能力大过渠道商。同时，厂商有哪些方式实现规模化赋能呢？直接传功指定不行，不科学，还会累死人。
厂商要解决：1. 赋能对象？2. 赋能什么？3. 何时赋能？4. 谁来赋能？5. 赋能方式？6. 结果验证？
秉承我的风格，授人以鱼还要授人以渔，“道术”相结合，不仅讲是什么？为什么？还要讲怎么做。
以下正文，以我个人最佳实践为基础，结合思考，拆解分享，仅供参考。
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厂商要解决的 6 个问题，是一个整体，共同组成厂商销售培训体系，属于销售运营工作的范畴。随业务体量增长，可以单设销售培训部负责整个培训赋能工作，助力业绩增长。
面向渠道商培训，比面向厂商内部销售人员培训的复杂度高。
厂商内部销售人员培训，基本都是入职时的公司发展历程、使命愿景价值观解读、薪酬福利信息、员工制度、撞单规则、CRM 操作、产品培训、卖点培训等内容。因为厂商几乎不会招聘 0 基础的销售人员，所以不会在销售技能和话术演练上投入过多。但，渠道商的经营状态无法和厂商相比，如果渠道商和厂商建立合作关系后，立即组建一支普遍拥有 3 年以上销售经验的 10 人销售团队，底薪高，管理难度大，在销售团队熟悉行业、熟悉产品的过程中产出低，一直到产出爬坡的前几个月，渠道商老板都要背负亏损，少则十几万，多则几十万甚至上百万。有经验的销售，也拥有更好的选择机会，团队磨合会造成一定比例的人员流失，万一厂商产品不给力，或者市场热度未达预期，都会造成销售没钱赚，团队直接崩盘，这一系列损失都由渠道商老板承担。经营压力迫使渠道商老板选择最佳策略：招聘 0 基础的人员培养成合格的销售。
厂商当然更喜欢和拥有成熟销售团队的渠道商合作，不仅产出快，赋能投入还少。这类渠道商是各家 SaaS 公司争抢的对象，只抢这类渠道商肯定支撑不起全年业绩，厂商必须卷！支援渠道商实现最佳策略。
中国 SaaS 渠道商的现状：几个老销售，扛着保底目标；有产出的老人流失着，0 基础的新人不断加入着。
对厂商长期发展来说，这个现状是不健康的，也是中国 75% 的渠道商团队人数在 50 人以下的主要原因之一。
厂商卷，就要卷彻底，只解决 0 基础人员变身合格销售的问题，是不够的。商场如战场，打仗打的是管理层而不是执行层。在同等工具条件下，个体执行之间的差距，永远不会大到指数级（甲用手一天搬 5000 块砖，乙用手累死他一天也不可能搬 50000 块砖），但不同管理能力造成的差距是巨大的。
所以厂商还要关注和解决渠道商管理能力的问题，向管理要业绩。
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赋能什么？
回顾下，影响渠道商业绩达成的要素：商机数 × 转化率 × 销售数 × 客单价 × 成交周期。
围绕赋能对象，可以把赋能内容分级：初级、中级、高级，这样更清晰理解。
初级，面向渠道商一线销售员工，提供产品培训、卖点培训、沟通技巧培训、销售话术培训、逼单技巧培训等；
中级，面向渠道商销售管理人员，提供目标管理与分配、日常管理培训、压力管理培训、激励培训、员工心理辅导培训、授权培训、复盘能力培训等；
高级，面向渠道商核心管理人员，提供组织架构设计培训、薪酬福利设计培训、招聘面试培训、团队管理培训、财务管理培训、危机公关培训等。
赋能内容往下拆解为系列课程，越高级的课程越抽象，越初级的课程越具象。初级课程由厂商自主开发，中级课程一部分需要厂商外采，高级课程几乎都要厂商外采了。
渠道商作为一个商业组织，老板的认知就是公司的天花板。这些年随着“知识付费”的内卷、媒介技术的下沉、媒介成本的降低，推动了中小微企业老板们的商业思维提升。但厂商不能指望渠道商老板碎片化的学习，厂商需要下场，为渠道商老板提供系统化的赋能培训。
现实点讲，越高级的课程越贵，渠道商学不起。厂商可以把高级课程打造成激励措施，业绩越好、违规率越低的渠道商才有资格上。厂商花钱采买，集中给渠道商培训，边际成本低，渠道商老板也受益，学完应用促使业绩更好，厂商持续获益，这笔账很好算。
何时赋能？
先理解一个概念：滞后效应。
从打开热水器到出热水，需要一些时间，这个时间差，就是滞后效应。因为滞后效应，培训效果无法立即看到。
通过滞后效应，厂商赋能渠道商，要做到未雨绸缪。不要临时抱佛脚或者发现问题后再通过培训补救，永远是慢一步的。
未雨绸缪不仅仅是一种意识，更是一项高级能力。
厂商渠道负责人面对目标市场，如果都不知道达成目标需要什么样的团队？需要什么样的角色？不同角色具备什么样的能力？团队需要提前储备什么样的能力？
厂商抓紧换人，有多快就多快，赔偿 N+1 都行。
渠道负责人是领将的，不是领兵的。面对复杂的市场环境，决策方向的价值，远大于兵将的执行价值，选择就是大于努力！
赋能一定是提前规划提前落实，才会开花结果。至于提前多久的问题，要渠道负责人回答。
谁来赋能？
让最会打仗的人来讲课。
初级课程，由厂商开发。一般做法，是萃取直销团队销冠的成交经验，向渠道商赋能。这样操作一方面萃取方便；另一方面，直销团队要规避合规问题，话术和成交方式的野路子少。
我萃取过多位销冠的成交经验，发现能干不一定能讲，这就需要萃取者掌握萃取技巧：1. 还原现场；2. 归纳提炼；3. 关键动作。
首先按照时间轴，和销冠一起把成交过程全部还原，不要添油加醋植入观点，只用大白话记录：6 月 25 日 10:00 在 XX 上看到客户联系方式；10:01 添加客户微信，11:32 客户通过添加，11:35 发了问候语，内容是 XX；
然后，归纳客户标签：男、主营水果、自营门店……；提炼客户需求：10 个手机、每个微信都添加了 3000 多个人、微信接单……；
然后，放大细节，找出关键成交的动作。客户主观认为产品学习难，没时间学；销冠回复：产品其实操作很简单，购买后会邀请进群提供一对一指导，这个月内购买还会赠送价值 999 元的系列课程；客户主观认为自己不懂拍摄，产品详情页做不好，影响成交；销冠回复：我们的后台有图库，有智能文案可以自动生成类似的产品描述，您只需要简单修改就可以使用，这个月内购买可以为您申请价值 1999 元的店铺装修。
不仅仅萃取销冠经验，只要有成交，就一定有某个小问题的最优解。厂商要构建学习型组织，鼓励内部员工分享，和薪酬、晋升挂钩。有条件的话，用 Discuz 搞个论坛，内部员工发帖，访问量和积分可以换厂商小礼品。不想搞这么复杂的话，公司名义注册一个「知识星球」，也能起到同样效果。
这样，就把 PGC 和 UGC 相结合。PGC 是由销售培训部主导，萃取发布的官方课程，更权威。UGC 则是每一个员工自发输出的内容，更灵活。
中高级课程需要外采。上海、北京，有很多这样的咨询公司，想要什么样的课程都有，当然也是鱼龙混杂。
课程采买，考验销售培训负责人的认知能力、商务能力、价值整合能力。
采买什么课程？什么时候培训？需要渠道负责人提需求。采买谁的课程？就得销售培训负责人下决策。如果不具备这些能力，采买回来陈安之、刘一秒这种成功学的花里胡哨没卵用的课程，浪费钱还误事。保险起见，厂商 CEO 要对采买的课程做审核。
还是这条铁律：让最会打仗的人来讲课。
采买的课程，培训老师是不是业务实战出身？业内培训口碑如何？
为什么阿里中供铁军出身的讲师，课程就很受欢迎？绝不是因为诙谐幽默的授课风格，那都是 TTT 技巧，核心原因是实战出身。
这四种形式，各有优劣。
根据培训对象、课程内容、成本，自由组合。
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3. 你认为还需要哪些培训？简述说明。
淘汰掉，那些学员投票率低，还费钱的课程。
最后，就是项目管理的活了，排期，实施。客户成功培训，同理，不再赘述。
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题图：黄山迎客松-高千钧
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