上篇《解析销售运营的成功之基：善良为本，赢得信任》分享了销售运营如何赢得销售团队的信任。本篇作为延展，谈谈销售团队最喜欢、最支持销运展开哪些工作，以及这些工作的最佳实践。
用“麻雀虽小五脏俱全”来形容初创和中型企业的销售运营团队，再合适不过了——每一个销运都是身兼多项职能。市场空间、竞争格局、产品发展阶段决定了销售团队的规模，而销售团队的规模则影响了销售运营团队的规模。
社群里，销运同行苦恼如何证明销运的价值。我的观点是：
1. 价值是对比出来的，要找到对比标的物；
2. 横向可以和竞对比，纵向可以和自己比。比如：竞对销售团队 100 人，销运团队 10 人，服务比例是 1:10；而你们销售团队 200 人，销运团队 10 人，服务比例 1:20，这就算价值。再比如，还是以上数据条件下，竞对年销售额 1.1 亿，销售+销运平均人效 100 万；你们年销售额也是 1.1 亿，销售+销运平均人效约 53 万，CEO 看到这样的数据，直观感受肯定对销售和销运团队不满意。
多数销运人员，在平常做了很多很多很多很多事情，都不知道该怎么去描述价值，觉得很吃亏。实际则是不知道怎么找价值？以及如何科学对比出价值。
当然，要科学、合理评估销运的价值，真实环境中的对比要素肯定比举例更复杂，但道理是一样的。
我总结的《销售运营管理业务导图》，有八大职能模块。假如销运团队做一项问卷调差，让销售团队评选出八大职能模块的价值排序，我敢打赌——无论销售团队人员多少、从业年龄长短、行业差异有多大，在一线销售人员眼中，【业务支持】、【销售管理】的价值排名一定垫底。
声明：因写作需要，才从销售人员的视角对八大职能模块进行价值排序，而我则认为它们都很重要、极具价值。
那么，回到本文主题，哪些模块的事情，是销售团队认为最有价值，会举双手双脚、敲锣打鼓热烈欢迎和支持的呢？
两个字：赚钱。
在八大职能模块中，能够直接或间接让销售人员赚到钱的事情，一定是销售团队鼎力支持的。
一共有四大法宝：商机、促销、PK、涨薪。
先谈谈“商机”。
销运有没有办法给销售团队搞到更多商机？然后把商机囤在 CRM 系统，建立商机分配机制——认真填写跟进记录的、转化率高的销售才能获得更多新鲜的商机。
答案是可以的。
销运发起 LTC 项目，联动市场团队开展营销活动触及客户，扩大线索量。
市场团队负责营销，销售团队负责转化，销运团队在这个过程中起到什么作用？提供什么价值呢？
1. 桥梁和纽带作用：负责管理和协调整个 LTC 流程，确保三个部门高效协作，各个环节高效运作，从而提高销售转化率；
2. 数据分析和支持：通过 CRM 分析线索跟进情况、商机转化数据，起草制定更精准的销售策略（如促销活动），同时预测未来销售情况，修正销售目标，确保销售团队能够达成目标；
3. 评估项目并改进：根据销售业绩分析存在的问题，并提出改进建议，协同市场和销售团队不断优化 LTC 流程，提高销售效率和金额。
销运在操盘 LTC 项目时，要格外注意公平公正公开。中国有句古话——识时务者为俊杰，哦抱歉，跑错片场了，是：不患寡而患不均。
以我的从业经验来看，销运操盘 LTC 项目最重要的事——从一开始，就要制定逻辑缜密的商机分配规则，并面向全体销售召开会议讲清楚、讲明白，务必在销售老大的协助下，使每一个销售都认可分配规则。虽然不可能实现绝对公平，但销运深度思考，实现相对公平是完全可以做到的。
最忌讳偷懒，把商机分配的规则做的很简单——商机到达 CRM 系统以后，按销售小组的人数分给销售小组长，再由小组长凭个人意愿分配给一线销售，直接造成每一个销售小组，都有敢怒不敢言的情绪：组长凭什么把最新鲜的商机分给甲？分给我的都是打过一轮，别人不要的！
这样的情况下不仅获取不了真实的跟进记录，也根本无法按照不同层级、不同入职时间等要素，综合分析转化率，进行改进。反而搞得怨声载道，销售团队离心、乌烟瘴气，LTC 项目花了钱却拿不到好结果。
优秀的商机分配规则至少包括以下几个思考点：
1. 销售团队现状分析：人数、从业经验、过往销售成绩、产品熟悉程度、平均成交周期、平均成交客单价等；
2. 商机来源及成交概率分析：给线索打来源标签（市场上一些 CRM 具备该功能），根据线索填写的质量打商机标签（S 类、A 类、B 类）；
3. 销售过程管理分析：商机分配后，销售的跟进时效、跟进记录填写情况、转化率等；
然后，就是具体的规则：什么情况下？谁？可以获得多少？什么类型的？商机。并根据结果改进规则，确保商机资源得到合理利用，提升销售业绩和客户满意度。之后我会抽空单写一篇《商机分配规则》，供大家参考。
再谈谈“促销”。
案例：某家 to.B 业务销售团队有两支小组，A 小组的甲销售申请 5 折被批准，乙销售申请 8 折却不被批准；B 小组的丙销售为了成交把单子串给甲销售去申请 5 折（私下分业绩），丁销售努力谈好的全额单子被乙销售承诺可以 9 折购买。
A 小组和 B 小组的销售组长为了业绩，彼此达不成共识，销售老大明面上强调价值观，定了规则，但是到了月底业绩压力大的时候也不得不放开口子。销售团队从此掌握了老大的做事法则，把价格敏感的客户拖到月底逼着开口子走特价进来。且没有不透风的墙，月初全额购买的客户知道了朋友月底是 5 折购买的，通过各种渠道维权，要求赔偿，惊动 CEO。
根因是销售老大没有原则？没有一碗水端平吗？不是的。根因是：没有建立价格体系，没有促销机制。
这种问题的第一责任人是谁？——销运老大。
假如销运老大不管这事，把折扣审批的权限放在销售老大手中，那么销售老大就要面对下属不断地在原则边缘进行试探。销售老大其实比销运更需要销售人员的支持，在业绩压力面前，销售老大有一百条理由批特价。那，把折扣审批的权限放在 CEO 手中呢？这会导致 CEO 和销售老大之间的管理出问题，销售老大代表销售团队利益会争取特批，而 CEO 并不希望特批，但是 CEO 也会有不得已的情况，比如不特批就会丢掉潜在大客户，客户跑去竞对那边，责任变成了 CEO 的，而不是销售团队的能力问题，CEO 也就没理由问责销售老大了，尴尬不尴尬？所以从管理艺术上看，CEO 也不愿意掌握折扣审批的权限。
那么，放在谁的手里最合适？当然是销运团队。销运团队此时在 CEO 和销售老大之间，建立了管理冲突的缓冲地带。因为销运老大不特批折扣，导致某个潜在客户丢了，矛盾就变成了销售和销运老大平级之间的协同问题，CEO 就有了管理空间，可以站销售老大批评销运老大要懂得变通，也可以站销运老大批评销售老大要提升能力，也可以各打五十大板以后这种破事不要来占用我的精力。
所以啊，江湖不是打打杀杀，江湖是人情世故——这句话形容中国职场也是非常恰当的。
明白了这层道理，再来看“促销”。它首先解决了什么问题？当然是组织管理问题。其次，才是市场竞争问题。
销运通过“促销”抓手，一方面建立产品价格体系，全公司各销售单元不允许乱价；另一方面，牢牢掌控价格话语权，促销力度不管大不大，要降价全体都降，一视同仁，没有特权。
促销活动怎么做？几个思考点：
1. 市场导向：需求第一定律，“无论何时何地，价格提高，商品的需求量就减少，价格降到一定的程度，需求量就会增加。”——《薛兆丰的经济学课》。假如在蓝海市场，还没有主要的、强劲的竞争对手出现之前，为了迅速地铺开市场，又希望未来不被价格反噬，就可以产品定高价、做促销。比如原价 19800 元/年，直接打 3 折，5940 元。
2. 竞争导向：竞对的价格放大招了，跟不跟？别说初创和中型的 to.B 业务，就连阿里云、华为云、京东云这些头部云厂商，照样打价格战。竞争导向非常考验 CEO 们的长期战略眼光，我是门外汉，不敢弄斧。但是要提醒销运老大，必须带团队做经营性的科学测算，给 CEO 提供充分的决策支持，但最终的决策一定不能替 CEO 做，这责任销运背不起。
3. 节奏导向：像 to.C 业务一样，全年有各种节日促销活动。to.B 业务可以学习，前提是根据目标客户的业务情况做设计，比如 2 月份的促销力度最大。
4. 限时原则：促销活动必须有明确的严格的时间限制，到了截止时间就停止，没有特殊申请！！！要卡死这条线，形成习惯、形成文化。曾有销运把促销活动写成截止月底，卧槽，到底几号是月底？也有销运写成截止 31 号，但是没写几点几分，然后就被销售团队挑战了。这都是低级错误，工作不细心的表现。
5. 规避漏洞原则：促销活动不设定某些场景不适用的话，大概率变成客户薅羊毛的活动，更绝的是变成销售团队薅羊毛的活动。
6. 最低限度原则：假如销售团队抗议，因为促销力度太小了，所以单子谈不下来。这锅，销运团队背不背？不想背的话如何避免？——很简单，拉着财务团队，设计一条促销底线，就是无论做什么促销活动，价格绝对不能低于这条底线，并在管理者月会上，当着 CEO 面告知管理层，当然包括销售老大。之后，有销售人员抗议时，销运老大可以说：“这个问题，请销售老大解释一下吧。”
还有一个场景要注意，促销活动不能侵蚀渠道商的利益，比如给渠道商的采购价格是 3 折，官方把促销活动打到 3 折，那就让渠道商没活路了。
所以，销运设计促销活动，最佳模式不是降价，而是叠加增值服务。把叠加的增值服务进行包装，像赠品一样。这些增值服务最好是可以通过系统批量化提供，边际成本很低的内容，比如价值 2999 元的课程。
最后则是配套的促销活动海报和宣传物料设计，销运牵头联动设计师实现，措辞一定要斟酌，优秀的文案和图片也会对转化起到很大作用。
再谈谈“PK”。
竞争和投诉是社会发展的两大驱动力。
国家与国家之间竞争，企业与企业之间竞争，同事与同事之间竞争，就连主播都要通过 PK 展开竞争。
竞争分良性和恶性。销运组织的 PK，当然是良性的竞争，PK 不是一方搞死另一方，而切磋技艺，互相进步。
从人性角度来看，每个人都渴望得到认可，向往优渥的生活。
PK 属于营造销售氛围的一种方法，因为有效且重要，单独可以成为一个模块。打造销售氛围除了 PK，还可以挂条幅、销冠墙、敲锣打鼓庆祝成交等等，还可以做海报发到公司大群去说，发到朋友圈去说，拍短视频发抖快去说。
PK 一方面能够激发销售们的“赢”性，另一方面，PK 必定伴随着奖励，这些奖励不在销售人员固定工资和绩效奖金范围内，是额外的，是外财，当然备受欢迎。
PK 的种类大体可以总结为几种：
1. 销售金额：根据近三个月的平均成交金额，把水平相当的两人或多人，两队或多队进行 PK；
2. 增长率：根据近三个月的平均成交金额，所有人参赛，最后增长率排名前几的获胜，分别按照名次获得奖励；
3.商机转化：分配数量相当的线索，限期内转化成交最多的获胜——可以分组，也可以全员。但是要科学设定限期，比如平均转化时间 1 个月，那么 PK 时间就要至少两个月。
PK 的赛制也有很多，我简单提两种：
1. 晋级赛制：报名，然后 16 强进 8 强进 4 强进 2 强进总冠军，进了 16 强就可以获得奖励；
2. 存活赛制：类似于吃鸡游戏，当月 5 号要有 1 单，否则被淘汰；15 号要有 2 单，否则被淘汰——时间和单量可以根据，不能设定太高，否则新人和销售能力较低的人就无法参与了，要调动每一个销售的参与感；
3. 屠龙赛制：不适用于单个销售之间，适用于销售小组或整个销售团队组成屠龙战队，全员参与。和谁 PK 呢？和公司的大盘增长率 PK，赢了的话由 CEO 颁奖，并给予最大的奖励（十万元起步的那种），然后销售老大就会带大家吃吃喝喝玩玩，销售老大胸怀大的话，吃喝的钱就自己出了，奖金按照贡献系数分给兄弟们了。这种不建议放在月度使用，可以在 Q4 冲刺时用。
销运制定 PK 活动，必须考核 ROI，大手大脚当财神爷把投资人的钱通过 PK 活动，流程正义的“送给”销售团队，也是一种腐败行为。
最后谈谈“涨薪”。
可能有读者纳闷了，涨薪的事不应该人事部门负责吗？
没错。销售人员入职的基本工资、晋升后的基本工资，都是人事部门根据行业情况综合制定的。
但是！
销运应该当好销售团队的嘴替，至少每半年开展一次行业调研，调查主要竞对的销售团队、组织架构、成交情况、销售人员不同级别的基本工资和提成等信息，进行横向对比，提出涨薪建议。
涨薪与否、涨薪多少的决定权在人事部门手里，销运不要越俎代庖，要有政协委员的心态——向组织提建议，执行不执行，不要太在意。同时，这种事情要保密开展，不能让一线销售人员和销售组长知道，知道了就会有期待，以讹传讹可能就变成了全员涨薪，最后辟谣的成本更大，没落实的失望情绪一定会影响销售业绩，这就像：一个人捡到 100 元的快乐远远不能弥补丢了 100 元的痛苦。这是人性。
销运掌握这四大法宝之一，做出成绩，就非常受销售团队喜欢，推行需要销售人员协作的事情当然也就更轻松。
作为销运老大，管理团队时也要懂得科学的、合理的把四大法宝分配在不同销运手中，不要集中在 1-2 个人手上，一方面是不利于其他团队成员的成长，影响团队整体发展；另一方面会让掌握资源的销运飘飘然，以后可能就看不上“打杂”的活了，长久来看是害了他。
文中不当之处，请不吝指正。
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封面：北京西站候车厅
题图：北京西站候车厅
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