SaaS 渠道管理，垂直且小众，近期的系列文章，得到了从业者们的关注。在几位热心粉丝的支持下，我发起了「SaaS 渠道管理研学社」，暂以微信群作为交流阵地，希望通过研学共创，一方面精进自身专业能力，一方面能够吸引更多渠道管理从业者共同推动 SaaS 行业渠道管理体系化发展。
经研学社的社员引荐，我和杭州某 SaaS 公司 CEO Z 总交流 SaaS 渠道管理体系搭建方法论。Z 总和我讲：我是技术出身，追剧一样看完了高老师的文章，高老师的文章深入浅出，让我醍醐灌顶、大为受用。我们也是 SaaS 产品，还处于创业期，现在渠道管理团队有 5 个人，陆陆续续引入了一些渠道商，效果不达预期。我在这方面也缺乏系统化的认知，无法帮助到大家，冒昧希望高老师能抽空帮忙指导指导，假若可以，更希望高老师作为顾问帮助我们完善渠道管理体系。
我十分感谢 Z 总的认可，在繁重的工作之余，在信息脱敏以及不违背工作保密协议的前提下，我和 Z 总做了深入的探讨。同时经 Z 总同意，我把探讨的内容进行提炼，形成本篇文章。
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离开行业谈渠道管理，是胡说八道。因为行业不同，渠道管理体系设计有本质差异。
离开赛道谈渠道管理，是自欺欺人。因为赛道不同，渠道管理排兵布阵有巨大差异。
SaaS 行业目前的市场体量和人才密度，只有面向中小企业客户的 SaaS 产品，才适合搭建渠道管理团队。而面向政府，或者银行、金融机构的 SaaS 产品，更适合 KA 销售和直销模式，渠道管理模式难以适配，无法发挥价值。
恰巧，Z 总的产品，是面向 SMB 的。我们才有了交流探讨的基础。
我说：打造产品可以小步快跑、快速迭代，在试错和验证中找到正确的方向，跑出 MVP。SaaS 渠道管理体系的搭建，前期必须多花时间和功夫思考，不能等到树长大了才发现栽歪了，要么拔了重新栽，要么接受不成材。无论怎么选，成本都受损失，对企业发展的影响都非常巨大。Z 总不需要纠结体系复制可能造成的问题，因为体系复制是个伪命题，谁也不可能像复制代码一样 Ctrl C + Ctrl V 复制任何一种体系。成功是不可复制的，但成功的方法论可以。因此 SaaS 渠道管理体系的搭建，有基础方法论可以借鉴、参考。抽象来看，SaaS 渠道管理体系的所有工作，四个字就讲完了：募投管退。
Z 总问：为什么高老师说的是“募投管退”？不应该是“选育用留汰”吗？
我说：“选育用留汰”是企业人力资源管理的核心。“募投管退”是私募股权投资的四个阶段，用在 SaaS 渠道管理体系上，恰如其分。同样的资源由不同的人组织却能产生巨大价值差异的原因之一，是看待事物的角度、方式和方法，也就是思维方式，它对人们的言行起决定性作用。
把“选育用留汰”方法论，应用到 SaaS 渠道管理体系的搭建上，是把树栽歪的罪魁祸首。
「选」的意思，是选拔，是指有非常非常多优秀的候选者，达到报名门槛条件后，连夜憋尿排队等待被雇主挑选，名额有限，竞争者众多，雇主占据绝对的主导权。而 SaaS 厂商并不具备这种前提，渠道商求都求不来，哪还谈得上选呢？每次一到月底，渠道从业者们就发朋友圈：黄天在上，厚土为证，我愿用同行挂零换我业绩达成。
「募」的意思，是招募，是指为了实现某一特定目标，一个群体向另一群体发出加入邀请，招募者可以不支付费用或向被招募者收取一定费用。听说过招募志愿者，没听过招聘志愿者或者选拔志愿者。SaaS 厂商为了「募」到更多具备相应能力和态度的渠道商，需要和其他厂商竞争，比如 SCRM 赛道，拥挤程度像极了北京早高峰的地铁，产品同质化又非常严重，各家厂商如孔雀开屏一样炫自己，努力获得渠道商的青睐，招募进来，以期渠道商的资源投入。
「育」的意思，是培养，是指创造环境，给予被培养对象发育成长必备的资源和足够的时间，承担培养失败的后果。
Z 总说：渠道管理团队每周开会，大家总是和我讲渠道商们还在培育期。近半年来，线上开了很多次培训会，线下也花钱筹办过，每次产品和客户成功团队都提供了大力支持，可是业绩增速很慢，环比增速一直低于大盘，上个月连官网自然付费的都不如！到底是渠道经理们的培训质量有问题？还是渠道商培养确实需要漫长的时间？我看了高老师写的《SaaS 企业如何有效赋能渠道商？》，最近考虑专门成立一支培训团队试试。
我赶紧劝 Z 总，千万别忙着成立培训团队。我当年学画画的时候，师父讲：没有脏颜色，只有用错了地方的颜色。参加工作后我引用改成了：没有错误的方法论，只有用错了地方的方法论。
SaaS 渠道管理应该先思考「投」，后执行「育」。「投」是做正确的事，解决的是方向问题；「育」是把事做正确，解决的是方法问题。
「投」的意思，是投资，是一种思维模式。必须承认，资源永远有限，要充分认识短期收益和长期价值的关系，短期收益决定活下去（生存），长期价值决定活的好（繁衍）。
渠道管理无时无刻离不开投资思维，从长期价值来看，SaaS 厂商需要提早锁定更多的渠道商，招募进来悉心培养。但初创 SaaS 企业招募渠道商非常困难，应该聚焦资源，「投」在打渠道商标杆的工作上。打造标杆的意义，大于不间断招募渠道商来「育」。
我接着说，Z 总可以考虑：
1. 现有的渠道开拓经理们，未来 30 天内必须自己开单，并且把销售过程还原写出来，形成销售方法论初稿，组织专项会议研讨完善；
2. 后续新引入的渠道开拓经理，试用期内自己开单作为转正条件，并且必须自己开单后才能招募渠道商；
3. 现有的渠道开拓经理们，不要一直给渠道商吃大锅饭。开单后，从分管的渠道商中选「投」几家，使用销售方法论带领渠道商销售人员完成开单，并且把销售辅导过程还原写出来，形成销售辅导方法论初稿，组织专项会议研讨完善。
从机制上，引导渠道开拓经理研究客户需求和产品，改正只通过下任务让渠道商销售人员自己摸索开单的现象，使销售培训内容来自真实案例。
通过激励相容，「投」哪家渠道商的问题？让渠道开拓经理自己思考，把「投」的权力下放，他们会做出最佳选择。
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「用」的意思，是能力评估 + 服从性测试。站在人才发展观的视角，世上没有蠢材，只有被放错位置的天才。所以我们会发现，组织架构调整、员工轮岗机制、360 环评考核，目的都是为了激活员工，使物尽其用人尽其才。但「用」的前提，是发布命令者手中掌握着执行命令者的赏罚，才能有效指挥执行命令者展开行动。
「留」的意思，是挽留，留下高潜力、高绩效人才。人力资源管理常用赫兹伯格双因素理论，通过激励因素和保健因素提高员工服从性。
Z 总说：高老师讲到这里，我突然有些明白了。比如我们的渠道管理团队总是和我反馈：缺少管理抓手，渠道商不听话，拿渠道返佣政策和我谈，希望提高返佣。同时经常申请出差，一个渠道开拓经理每个月差旅费用几乎是他薪酬的 100%，我还咨询过杭州 XX 科技的朋友，他们也是这样。但是我又很困惑，渠道开拓经理出差后，到底一天都忙点了什么？哪些关键动作对业绩达成有帮助？根本不知道。日报和周报写的也都很丰满，我毕竟不是销售出身，其实不大能看得出问题。
我说：Z 总不愧是技术大牛，逻辑非常严谨。不仅仅是 SaaS 行业，在其他行业，渠道管理也面临同样的问题——渠道开拓经理的实际价值产出如何衡量？虽然我自己有一套 PDCA 循环管理方法，能够对日常工作进行质量检验，不断精进。但可能只适用于我自己，不能强加给其他从业者。所以，这个问题我还没有找到有信服力的答案。
Z 总也感受到了把「用」和「留」应用在 SaaS 渠道管理工作中，水土不服的现象。似乎，为了「用」和「留」，就要提高返佣，而如果 Z 总不这样做，渠道开拓经理和渠道商们又会觉得 Z 总不给力，不支持发展。
我接着说：渠道开拓经理的核心职责是招募优质渠道商、达成区域业绩目标并规避渠道商违规风险，出差的目的也必须基于核心职责。Z 总提到日报很丰满，我猜应该写的是今天去了哪里？见了谁？谈的咋样？之类的内容。我建议给渠道开拓经理定一下基本的汇报格式，比如：
其实，这些都是管理工作。
我说：「汰」的意思，是淘汰。通过管理，把能力不足无法胜任的员工、价值观不匹配的员工的优化掉。放在 SaaS 渠道管理体系中，「汰」是片面的，只考虑了渠道商因为违规被清退的场景。
「退」的意思，是退出。退出分两种情况，一种是渠道商主动的向厂商申请退出，一种是渠道商被动的由厂商清理退出。
基于平等合作原则，既然渠道商有权力决定合作，就应该有对等的权力决定退出。
Z 总可以回头了解下，有没有渠道商主动申请退出？退出从申请到办理完成用了多久？采用「汰」的方式，渠道管理不会重视渠道商的退出诉求，在渠道商申请退出时，渠道管理团队为了「留」，要么以公司需要审批为由滞后办理，要么制造各种门槛不予办理。
需要把渠道商申请退出的流程机制纳入到渠道管理体系中。凡渠道商申请退出，都是一次堪比离职面谈的机会，谈的好，退出顺利，未来还有合作机会。反之，这一个渠道商就影响他周边圈子，只会给招募工作带来难度。Z 总现在更要高度关注渠道商申请退出时，聊出深层次的原因，促进公司改进。
最近我在研究 SaaS 行业细分赛道的渠道政策时，发现了一个有趣的现象：有赞和小鹅通分属不同赛道，却对渠道商合作条件达成了共识，我发朋友圈鼓励这一现象。
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题图：庐山-高千钧
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