上篇《解析销售运营的打杂之道：重构认知，实现解放》提到，销售运营工作几乎只存在于 to.B 业务里。to.B 业务又大体可分为两类：KA、SMB。
逻辑上，KA 客户的成交周期一定比 SMB 要长（金额越大，决策链条越长，决策周期越长）。因此，虽然都属于 to.B 业务，但两者的组织架构、工作模式、业务策略等等，差异巨大。KA 客户的成交需要多种角色协同，商务、售前、解决方案、项目管理……，SMB 客户的成交则普遍依靠销售人员独立完成。
销售运营人员（以下简称：销运）必须了解上述信息，才能知道自身角色处在整个协同网络中的定位，才能推导出工作开展的重点和目标，才能有效的获得销售团队的支持，进而，拿到工作结果。
比如方法论用错了场景——销运把 SMB 模式的销售培训应用到 KA 模式里，搞分组 PK、搞演练话术、乌拉乌拉地喊口号，KA 销售们不离场就是给足了天大的面子。
比如方法论用错了阶段——销运入职初创公司，几名 SMB 销售有了成交客户，销运看到销售团队非常不专业，过程管理也没有、特价审批制度也没有、商机管理也混乱，总之哪哪都是问题。然后忙不迭地给老板递交想法和方案，强力推行引得销售们反感，双方产生分歧，影响业务开展。
销运工作和销售人员密切相关，桩桩件件都需要得到销售人员的认同和支持。无论销运的专业技能多么优秀，没有销售人员的参与和鼎力配合，销运拿不到好的工作结果。
中国 99% 都是中小企业。to.B 业务规模非常大的没几家，数量最多的还是面向 SMB 客户的公司。因此，本篇内容以 SMB 销运方向为主，探讨销运如何赢得销售团队信任。
赢得销售团队的信任，是销运开展一切工作的大前提。而要赢得销售团队的信任，靠的不是老板撑腰，靠的不是专业技能多牛逼，靠的是——善良。
工作中，善良的具体表现：尊重对方，工作细心，沟通耐心。
首先，谈谈尊重。
销运工作强依赖 CRM 系统，比如统计销售业绩、预测销售业绩、从成交客户的拜访记录中归纳出更精准的客户画像、根据拜访记录的填写时间处理撞单等等。因此，销运会要求销售人员必须使用 CRM 系统，准确填写客户跟进记录。
这事老板也支持，销售负责人也不反对。但据我了解，用不好 CRM 系统的公司远远高于用的好的，就连卖 CRM 软件的 SaaS 公司，也都知道客户买回去的 CRM 用的不咋滴。
为什么？是系统不好用吗？是销售没有使用习惯吗？是销售特别懒吗？是销售不听话吗？
社群中，销运朋友们讨论这个问题，观点颇多。我说：“天道酬勤，但人性懒惰，所以人需要被管理，但管理是反人性的。反人性的事情，多数人就没有干的动力。”
我也一样，我是人，所以也懒惰，如果不是粉丝催更，我是懒得写文章的。
销售人员也是人，所以也懒惰。我之前有个很大的认知错误——销售人员都是自律、勤奋、聪明、专业的人。销售人员一定是把每天都切割成几个时间段，按部就班整理商机、拨打电话、外出拜访、填写拜访记录、回公司参加晚会复盘。
我第一次推行 CRM 系统时，非常烦恼，完全理解不了为什么跟进记录填写率那么低、填写质量那么差。不就是打打字吗？
后来，我才正确的认识到：填写拜访记录对提高业绩没有因果关系，更不会因为写的好就成交高。并且，销售人员喜欢跑出去讲，最烦坐下来写。而且，就是一个字不写，只要业绩能完成，销售团队负责人也不会拿这事收拾销售人员。所以，销售人员认真填写跟进记录，纯粹是给销运面子。
明白了这层道理，销运就应当从“尊重”入手，渐渐地打开局面。比如：
1. 销运要更新业务流程，调研并征求销售人员的意见，不要想当然地说改就改，更气人的是改完都不通知；
2. 销售人员需要销运帮个忙，在公司收个文件、找财务法务盖个章，不要推辞，能帮就帮；
3. 销售人员哪记得住那么多的流程，遇到事了咨询销运，销运再忙也不能说话刺刺的，更不能抱怨说：这事都说了几百遍了，你怎么就是记不住。
人与人之间的沟通，姿态很重要，彼此尊重，是能相互感应到的。毛主席在《论持久战》中，就提到说，弄不好关系的根本是态度问题，这态度就是尊重。
销运不懂得“尊重”的力量，妄想通过权力驱动销售人员配合执行工作，是最笨蛋的。掌握“尊重”的力量，使销售人员感受到被尊重，只需要在公开和非公开场合，半开玩笑似的，让兄弟们认真填写跟进记录，销售兄弟们绝对不会把这事再给掉地上的。
销运老大和 CEO 之间较好建立信任关系，毕竟如果 CEO 都不信任的人，早就干掉了。但是和销售老大之间没有建立信任关系，那简直是公司的噩梦，也是 CEO 的失职。
赢得信任，不单单是指销运个人赢得个别销售人员的信任，而是销运团队和销售团队之间，层级立体化的信任。销运老大要让销售团队知道：你们放心，我们一定不会在工作中给你们挖坑，请放心把后背交给我们。但是在公司原则性的事情面前，我们一定严格按规则办事。比如：
1. 公司经营例会，销运老大要向 CEO 汇报，完全可以在开会前，把盘点过的数据提前向销售老大知会一声，并告诉销售老大，会提到哪几个点、挑战销售团队哪些问题，给销售老大通个气，让销售老大做好心理准备和应答话术。
2. 销运对销售团队有监察职责，一般范围是销售人员的日常行为，如吃回扣、钻规则漏洞等，相对破坏力较小。个别公司会成立廉洁部门，对全体员工进行反腐和廉政工作建设。当销售人员疑似犯职务侵占罪，廉洁部门可能需要销运老大一起进行证据收集工作。这种情况下，销运老大要坚守原则，绝对不能被腐蚀，嘴要像针缝了一样，不走漏半点风声。
其次，谈谈细心。
为了确保层级立体化的信任建立，销运老大要关注销运团队的基本行为，强调永远重视基础工作，强调做销运工作要细心。
或许我是画画出身，秉性是把工作当成作品一样打磨，有完美主义倾向。因此在我看来，工作不细心就是间接谋杀，有太多事故都是基层人员的工作不细心造成的，比如切尔诺贝利事件——几个基层操作人员的违规操作，造成上万名无辜民众死亡，而认真工作的人却要用生命去弥补。当然，管理者也逃脱不了干系，基层人员工作不细心，背后一定是管理者的疏漏和无能。
社群里，销售朋友们吐槽，他们遇到的销运团队，连个最基本的差旅申请操作手册都写不明白，问问题还非常不耐烦。邮件报备联合打单，月底统计经常能出错，影响绩效和工资发放，次月初又要忙开单还要花时间申诉。销运写的促销活动，不仅语句不通顺，还有错别字，读十遍都读不懂到底啥意思，问问题，就是已读不回，过好久回一句：仔细看邮件。
这些都不是能力问题，就是工作不细心，并且不懂得尊重。
销运团队里，只要有一个人工作不细心，除非这个人从来不跟销售团队打交道，不然销售团队就会给销运团队贴标签：不专业、坑逼、一群吃干饭的。
这时，有些销运不完全认同了。因为有些销售人员，职业化素养是真的差——发的东西从来不看，什么时候发的？发群里了？那么多群谁看得过来；从来不按照已定的流程操作；内心把销运当保姆、当助理。
这种人确实很讨厌，我当然也遇到过。有意思的是，全都是在初创和中型规模公司遇到的，进入大厂后迄今还没遇到过。
在初创和中型公司，销运老大要引导团队正向思考，警惕销运团队因为个别这样的人，在背后给本部门、跨部门的同事吐槽对方，或者给对方使绊子、挖坑，渐渐地拉帮结派，搞办公室政治，动摇团结的根基。
综上，我带销运团队倾向于女生占比高，女生相比男生工作更细心。并且销售团队男生占比高，工作中男生不会轻易跟女生闹矛盾，遇到极个别趾高气扬的销售，让销运受委屈了，我就直接把聊天记录转给销售老大看，基于我和销售老大的充分信任，都不用多说，销售老大一次就让对方改好，药到病除。
当然，工作中我会严格把关数据、流程、文案，对基础工作不放松，对一次性把事情做好的销运公开表扬，渐渐地整个销运团队都养成务实、严谨的工作作风。
最后，谈谈耐心。
工作中，有些人说话习惯直来直去，有些人说话却是拐弯抹角。估计每个人都遇到过——和某某沟通真的是太心累了——的情况。
沟通本来就是一件很复杂、很困难的事情——双方甚至多方，通过听对方说，然后在大脑中解码，然后大脑再进行编码，再通过嘴巴说出去；对方也要重复这个过程。
具有很强的逻辑性，又具备结构化表达的人，是极少数。如果我们抛开工作交朋友，我相信很多人都认同——成年人社交潜规则：只筛选，不教育。
但是做销运工作，不能只做筛选，也没有权力只做筛选。就是要面对部分不具备结构化表达的销售人员，耐心地和对方沟通，销运老大要起带头作用。
包括促销活动、激励政策、销售培训、系统升级、流程改造等等，一切围绕达成销售目标的销运工作，都需要通过销售人员收集上来，因为他们在一线。销运老大要经常陪同销售老大和销售们出差，拜访客户。更要在管控成本的前提下，寻找机会把销运人员送到一线，耐心地请教销售人员，耐心地听取销售人员的想法和意见。
我经常用的方法是：一边听对方讲，一边速记，中间不打断。速记完，我会说：“好的，我明白了，我复述一下，你看我理解的是否准确？”
这段话极有魅力——首先让对方感受到了被尊重，对方讲话我不打断，专注倾听。其次，让对方感受到我是认真对待他的问题，细心做好记录。在我复述的过程中，双方都能平静下来，彼此耐心地交流细节。
不仅仅是对内和销售人员沟通。我目前做生态管理方面的工作，对外和服务商们，也是采用这种方法，非常有效。
销运只有充分做到耐心地和销售人员沟通，才能有机会当好销售人员的嘴替——代表销售去给法务部、财务部、市场部准确提出需求，代表销售去跟产研 battle，赢得销售团队的认可和赞扬。后续，销运需要销售团队协同执行工作，才会更顺畅。
优秀的销运，专业技能是 1 后面的 0，而那个 1，永远是“善良为本，赢得销售团队信任”。
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封面：武夷山风光
题图：普陀山石刻
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