SaaS 渠道管理的系列文章停笔了将近一年。这期间读了很多书，比如《邓小平时代》《毛泽东选集》《共产党宣言》等。沉淀学习，并对近十年的职场工作进行反思。
我的运气很好。虽没有严格地设计过职业发展路径，但从 2014 年 12 月正式踏入职场后，屡屡遇到贵人相助，我写了《普通人的人生跃迁，人心即风水》。近十年，我不挑活，做了数不胜数的工作，每段工作即将摸到天花板的时候，就会出现新的契机，使我能够把专业技能平移到新岗位的同时，又能获取到新认知锻炼新技能，螺旋上升不断地精进。
我最早从 SaaS 渠道管理出发，之后学习并实践了销售运营管理，再之后自主钻研并实践了生态运营管理。
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以前，我做 SaaS 渠道管理，眼中只有代理商（或者叫渠道商）。业务模式分为三类：压货模式、返佣模式、提货模式。
然而，接触生态运营管理工作后，才明白 SaaS 渠道管理只是平台方集成第三方公司能力中的一种，整体来看有以下几种：
1. 集成第三方服务能力，第三方称为服务商。
2. 集成第三方销售能力，第三方称为代理商、渠道商、经销商。
3. 集成第三方交付能力，第三方称为 XX 运营商。
4. 集成第三方开发能力，第三方称为 ISV。
除此之外还有 IHV（独立硬件供应商）、SI（系统集成商）等等。
平台方集成各类第三方能力，我将其总结命名为三大模式：
1. 平台型监管模式。
2. 招投标监察模式。
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3. 拼多多服务市场：fuwu.pinduoduo.com
4. 抖店服务市场：fuwu.jinritemai.com
5. 快手服务市场：fuwu.kwaixiaodian.com
以上列举的众多服务市场，除了域名都含有 fuwu 外，PC 端的界面也是高度相似。
（拼多多服务市场首页截图）
（抖店服务市场首页截图）
出现这种情况的主要原因是平台方不愿意再动脑子创新，毕竟拿来即用的成本是最低的。
不过，目前京东服务市场和淘宝服务市场已经相继做出界面升级，引领行业创新。
3. 全国现约有 11 万家服务商，各平台都有嫡系服务商，重叠度低。腰尾部服务商众多，发展缓慢，原因：非一线城市专业人才缺乏→服务质量参差不齐→费用结构不透明→品牌信任较难建立。
4. 服务商们的商业模式分为：代运营模式、经销模式、混合模式。
招投标监察模式的定义：平台方基于业务需要建立招投标规则，并由多部门对招投标活动进行监督和检查，包括对招投标文件的审查、对投标单位的资质审核、对招投标过程的监督、对违规行为的调查处理以及对相关人员的追责等。
根据我的行业经验来谈，平台方启动招投标，一般是平台方签约了政府项目或大客户项目，而由于时间和成本等因素，需要集成第三方能力共同实施交付。为了避免出现内部贪腐以及保障交付质量，采用招投标方式遴选服务商。同时，平台方不能让客户明显地感到项目被转包，还要实现财税口径上的盈利，因此多数会采取“协议背靠背”方式——平台方和客户签约，把承诺客户的目标加码后和服务商签约。
招投标全过程涉及诸多环节，包括但不限于：
1. 投标单位的资质审核及投标资格。
2. 评标模式的选择。
3. 评比维度及分值的设计。
4. 评委人员的挑选及比例设计。
5. 中标单位的预付款及尾款比例设计。
6. 中标单位在交付过程中的违规处罚。
其实，大客户对平台方的项目外包行为睁只眼闭只眼。
因为，大客户和 SMB 客户的区别之一是责任承担主体不同。即，SMB 客户由老板一人拍板、自行承担决策失误的责任。大客户则是一个决策集体，集体内的多数人都是贪功推过，奉行：责任不能掉地上，但是也不能落到我头上。
因此，大客户选择和平台方签约是政治正确，哪怕成本增高，将来项目失败了，所有责任都是平台方的。假如大客户决策集体选择分别和多家服务商签约，不仅要面对恶补专业知识的难题，还要承担整体规划、协调的工作。将来项目失败了，到底是服务商的能力问题？还是大客户决策集体的选择有问题？这时候责任到底是谁的？谁为此承担后果？内部斗争就开始了。
所以，存在即合理。而要搭建招投标监察管理体系，需要了解诸多专业知识和行业暗语。比如我在 2022 年，一个人从 0-1 完整搭建了整套体系，撰写了所有《规则》，遇到的问题：
1. 有标底和无标底的区别？
2. 投标单位的资质考核，采用认缴出资还是实缴出资？
3. 投标单位的资质存在司法解析，是否允许参与竞标？
4. 综合评分法和低价者中标的区别？
5. 竞争性谈判和竞争性磋商有什么区别？
6. 串标、围标和陪标的区别？如果规避？
7. 如何规避中标单位擅长路演但交付质量差的风险？
8. 如何彻底解决“跳单”风险？
可自行查阅，也欢迎私信交流经验。
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题图：庐山-高千钧
文中其他图片均由本人拍摄、制作。
