互联网行业有很多种运营，比如产品运营、新媒体运营、内容运营、商家运营、活动运营、类目运营……
其中知名度较低（甚至垫底）的运营种类，叫——销售运营。
销售运营几乎只存在于 to.B 业务里。又因为 to.B 业务天然没有 to.C 业务数量多，因此从业人员相对稀少。to.B 业务因其产品的复杂性和客户决策周期长等因素，必须组织销售人员向客户传递信息、建立信任，最终转化成交。故而，销售运营人员和销售人员，永远在同一个战壕，不可分割，互为臂膀。
销售运营对销售人员、以及对公司的价值是什么？——希望通过我的文章给老铁们提供点参考，老铁们自己认为价值是什么？见仁见智，没有标准答案。
首先，任何业务想做大的前提，必须规模化。而规模化的前提，则是标准化——标准化程度越高，越容易复制，结合降低边际成本的动作，才能更容易地规模化。
基于上述经营思路，任何一家 to.B 企业的业务主管，一定会把销售工作职能进行拆分，销售人员专注拓客、转化，配置销售运营团队为销售团队提供支持，以期实现业绩增长。
其实，大学刚毕业的前几年，我非常厌恶销售工作，也排斥和销售人员打交道。大一刚入校，就被学长学姐们忽悠进了成功学的校园团体，一年时间多次参加活动遭受洗脑，现场如同传销一样，幸亏那时候穷。十几年过去了，我现在听到安东尼·罗宾、陈安之、杨鹤宁、刘一秒……这些成功学“大师”的名字还会干呕。
毕业后没有规划好，误打误撞干起了渠道运营管理、销售运营管理。在内心厌恶，却要赚窝囊费恰饭的左右矛盾中，逐渐接受并深入研究。正应了毛主席说的——
相较渠道运营管理来说，我的销售运营管理功力要差一些，主要聚焦在 SaaS 赛道，虽说比不上专注干销售运营管理的同仁，但这些年也积累了一大堆最佳实践，尤其适合中国宝宝体质，接地气、易理解。
严格来说，我是从 2016 年 5 月起接触销售运营管理的，迄今约有 8 年从业工龄了。在初创公司参与过销售运营管理体系的搭建，也独立为世界五百强公司的新业务搭建过销售运营管理体系。我把销售运营管理要干的活，总结成了一张图：
销售运营的入行门槛低——我一个学画画的都能混进来。几乎，我接触过的，凡是从事过销售运营工作的同学，统一感慨，销售运营就是——打杂的、老妈子、销售们的保姆。
因此，销售运营管理系列的文章，我就先聊聊“销售运营打杂”这个话题。
我也是从打杂开始的。题图桌子上一大堆文件和快递单，是我 2016 年 10 月 31 日 19:44 拍的，当天出差回到公司，邮寄一大堆签约的合同。
秉承着河南人忠厚、老实、吃苦、耐劳的品德和牺牲精神，我一度打了好多年的杂。因此，论打杂，我是有绝对发言权的。打杂的问题包括但不限于：
1. 为什么这么多杂要打？
2. 团队里那么多人，为什么我打杂？而且长期以来就我打杂？
3. 天天打杂，每次晋升、加薪都和我没关系，我该怎么发展？
为什么每天会有这么多的杂要打呢？旧的杂还没打完，新的杂就又来了。——这个问题总结原因有四：1. 基建不成熟；2. 系统不完善；3. 业务受市场变化或冲击，不断地调整；4. 你的老板规划能力差，焦虑，然后瞎指挥。
业务的发展是分阶段的，前期一定伴随着摸索、尝试，因此上图各个模块的工作都处在建设 ing，打杂是必经过程。但是我认为多数公司是不重视系统建设的，系统不完善，产品不足运营补，销售运营人员就会陷入到杂活中无法脱身。
所以无论是新业务还是老业务调整，销售运营人员都必须接受打杂宿命。当判断出是【系统不完善】的原因时，就要学习写 BRD 推进产研完善系统能力，一点点从固定化的杂事中解脱出来——这也是销售运营管理负责人的价值之一。
假如你的老板规划能力差，焦虑，媚上，瞎指挥。受不了的话选择更好的机会跳槽，觉得公司不错只是不喜欢这个老板，又不想陪着瞎折腾，试试—— 1. 学习，然后尝试向上输入改变老板的想法；2. 管理老板预期，和老板确认事情的优先级，然后委婉地告知老板自己一个人打不完这么多杂，让老板转派或者给你加人，或者接受延期交付。
原则上，在判断出是【系统不完善】的原因时，对你来讲当然是能少打杂就少打。这就要谈谈【团队里那么多人，为什么我打杂？而且长期以来就我打杂？】——这个问题总结原因有二：1. 你被老板用顺手了；2. 你不具备销售运营其他模块的能力。
卧槽，原来被老板用顺手，也是跳不出打杂火坑的原因之一啊！
对。
因为，无论业务处于何种阶段，受市场发展影响，新 case 层出不穷，系统建设永远滞后，一定需要有人来打杂。人和工具一样，一旦用顺手了就厌恶切换，就像用惯了 iOS 系统的人不习惯用安卓一样。老板的这个习惯，固化了老板的认知，遇到杂事第一个想到你。这样的结果，要辩证的看，虽然你在打杂，但同时也说明，你是老板信任的人。如果你既要完成老板交付的“杂事”，又想在同事面前当“好人”，默默地承担一切，最终累死的是你，打杂到退休，也打不成扫地僧。
聪明的做法，学会“拿着鸡毛当令箭”，角色转变，当一个牵头人，把适当的杂事分解后交付给同事们一起打，也给同事们点成长机会嘛。变成领作业、收作业、交作业、开会@同事讲细节——前提是，你的结构化能力很强，逻辑非常清晰，知道每位同事的能力边界，接到任务后能够分解动作，指令也准确，沟通也温和，要在公开场合和私下表扬协助你打杂的同事，避免树敌。
但是，聪明的做法也不是长久之计。因为老板会升迁、异动、离职，你不可能一直跟着一个老板在职场发展。一旦换了新老板，风格不同，你聪明的做法可能引起对方反感。所以，即使杂事一定要有人打，那么避免自己打的根本解——掌握更多销售运营其他模块的能力，提供更高级的价值。
这就顺利的为第三个问题（天天打杂，每次晋升、加薪都和我没关系，我该怎么发展？）指明了解决方向。
这张图是我实践、学习后，2020 年踩在巨人的肩膀上画的。
把上下两张图合在一起看，分析一下图一模块中的天花板哪个低？哪个高？我个人认为【业务支持】模块的天花板最低（但我并不是说这块工作没价值），【经营分析】模块的天花板最高。
【业务支持】模块，需要沟通能力、理解能力、表达能力、文案能力，信息要及时传递。定期组织销售会议啦，抢会议室啦，随时准备着发给健忘症老板要的销售数据啦，销售开单了还要在群里带节奏发表情包鼓鼓掌啦，配合老板的构思组织销售团建啦，拿着销售签约的文件跑去盖章啦，盖完章还要按照销售提供的地址邮寄给客户啦，给新入职的销售人员收拾个工位啦……90% 的杂事都是由业务支持来做的。
【经营分析】模块，单就说「业务目标制定」这一件事，首先要了解自家公司的产品，产品面向的目标客户画像；然后要知道市场上有哪些同类竞争品？排名如何？价格体系？优劣势？还要测算目标客户市场的体量？未来预期增长率？以及现有销售团队人数？过往业绩情况？销售人效情况？储备商机量？预估签约金额？增长机会点有哪些？……销售团队常说，目标引领、目标引领，目标谁来定？依据是什么？让销售团队自己定目标合适吗？必须是销售运营管理部门来定。
【业务支持】和【经营分析】之间的模块，天花板哪个高哪个低，见仁见智。有专注于做销售培训的老铁，也有专注于做促销、激励策略的老铁，也有专注于做数据分析的老铁。
不躺平、不摆烂，往哪个模块发展，自己说了算。
文中不当之处，请不吝指正。
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封面：新石器时代红山文化玉龙
题图：2016 年 10 月 31 日 19:44 在公司打杂
文中其他图片均由本人拍摄、制作。
