SaaS 厂商需要为什么需要渠道商？在《SaaS 企业如何与优质渠道商合作？》中已经说明。
厂商需要渠道商的本质，是渠道商能带来客户。
而厂商需要通过渠道管理，使渠道商持续带来客户，且能实现每个月稳定增长；能预测渠道商未来 1-3 个月的业绩，并能避免业绩下滑；能识别并杜绝实施饮鸩止渴的增长策略，使全国渠道商稳健发展。
想达到这样的结果，厂商要经过一系列复杂的运营和管理动作。
秉承我的风格，授人以鱼还要授人以渔，“道术”相结合，不仅讲是什么？为什么？还要讲怎么做。
以下正文，以我个人最佳实践拆解分享，仅供参考。
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天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。
厂商需要明白，渠道商是一个商业化组织，这个组织时刻面临着生存问题。中国 SaaS 行业的渠道商，75% 的人员规模在 50 人以下，渠道商老板的管理能力决定了发展天花板。
渠道管理的链条很长，举例：厂商 CEO → 厂商 CMO → 厂商渠道部负责人 → 厂商渠道部大区负责人 → 厂商渠道经理 → 渠道商老板 → 渠道商销售负责人 → 渠道商一线销售。
厂商，要通过渠道管理，层层驱动，最终使渠道商一线销售带来客户，难度是巨大的。使价值链条中的每个角色上下同欲的核心要素是：利益。
但问题在于，渠道商知道开拓客户能获利，也知道多劳多得的道理，业绩却一直停摆？甚至下滑？更离谱的，有些产品的厂商，渠道商从合作到解约，一个客户都没。
假如是厂商的利益不够，加大利益筹码确实能解决，但加大多少合适呢？总不能把收入的 100% 都给渠道商吧？厂商也不是公益组织，也需要发展，SaaS 产品采用战略亏损的发展策略就是饮鸩止渴，自掘坟墓。
可见，符合共赢发展前提的适当“利益”，并不直接解决渠道商业绩增长问题。
因为，人性是懒惰的，没有定量目标引领的渠道商老板，也一样。
所以，厂商要建立一套目标引领的机制。
通过行业分析、赛道分析、经营分析，制定出厂商年度销售目标；再通过人才盘点、战略规划，设定渠道部的年度销售目标；渠道部按照月均 15% 增长的逻辑拆解目标到月份，再通过渠道商地域、能力、规模盘点，设定每个渠道商每个月的销售目标。
SaaS 行业的渠道业绩，月均 15% 增长较为合理，厂商可根据自身情况微调。
事物当然不会完全按照预测的发展。
渠道部拆解目标时，大概率会出现存量渠道商撸起袖子干到死也达不成渠道部年度总目标的现象，这时，就要增加合作渠道商数量，并把渠道商成长周期计算进来，越早增加合作数量，渠道商销售时间越多，渠道部年度目标达成概率越大。
渠道部拆解目标时，无法预测渠道商的经营问题，实际执行中，A 渠道商完成率 120%，B 渠道商完成率 60%，业绩未按预期波动也是影响渠道部目标达成的重大变量。
不能因为变量不可控，就不去设定渠道商的目标，不能因噎废食。渠道部对单个渠道商，在单月的业绩目标，是允许调整的；但是，除非外部环境和厂商战略发生重大调整，否则渠道部月度目标要死守达成。
渠道部要思考，如何降低渠道商业绩波动的幅度？有两种策略：对症下药和预防。
影响渠道商业绩达成的要素：商机数 × 转化率 × 销售数 × 客单价 × 成交周期。
当识别到有效商机数量不足以支撑下个月的业绩目标时，厂商要帮助渠道商加大商机量，可以向厂商申请划拨 CRM 公海池的商机给到渠道商，也可以和市场部联合搞广告投放。
当识别到商机转化率低时，厂商要对症下药，如果商机质量问题？那就重新梳理客户画像，改变拓客方式；如果销售话术有问题？就改变话术，加强演练；如果销售对产品认知深度有问题？厂商就多多组织培训；如果销售人员态度有问题？就加强辅导、引导等心理建设。
转化率高还是低？需要按照商机来源进一步拆分，包括：陌拜、展会建联、参加过会销、老客户转介绍、CRM 公海池等。渠道商可以自主对比，渠道部也可以让渠道运营专门做数据分析报告，向渠道商说明。
厂商根据渠道商的问题对症下药，解决方案永远比问题多。
但在渠道管理中，只懂得对症下药的厂商，是平庸的。从出现问题 → 识别 → 实施对策 → 获得结果，周期太长，旧的问题没解决，新的问题又出现，厂商疲于奔命，事倍功半。
怎么办？要培养预防的渠道管理能力。
渠道商的发展，是有规律的。厂商研究规律 → 预测问题 → 制定策略，见微知著才是优秀。
渠道部拆解目标时，粗放地把月均 15% 的增长任务落在渠道商身上，就忽略了队伍休整的要素。
队伍休整，指的是渠道商销售队伍，在高歌猛进、连续作战一定周期后，降降温，缓口气。销售是人，人的神经弦持续处于高度紧绷状态会生病，会对所从事的工作价值产生深度怀疑，会造成销售团队剧烈动荡，对渠道商的稳定发展造成不可逆的毁灭影响。
所以，渠道部拆解目标需要预防问题，采用「卖豆芽发展策略」。
菜市场的商贩每天都要卖豆芽，豆芽的生长周期是 4-5 天，商贩准备了 5 个大缸，第一天在 1 号缸种豆芽，第二天在 2 号缸……等到第五天，商贩收 1 号缸的豆芽去菜市场卖，同时继续在 1 号缸种下豆芽，形成循环，每天都有豆芽卖。
渠道部在月度目标必达的背景下，实施「卖豆芽发展策略」，每个渠道商战三休一，当月休整的渠道商业绩目标不要再按照 15% 增加，而是下调 10%，宏观调控，稳健发展。
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厂商要时刻清楚：厂商更需要渠道商。所以更要明白，渠道商没有义务接受每个月下达的销售任务。
厂商与渠道商合作后，仅仅提供《渠道管理规则》和《撞单管理规则》培训，同时对渠道商下达销售任务，摆出一副我撸起袖子，你加油干的姿态，那么厂商的脸很快就会红起来，被现实啪啪打的。
厂商下任务的大前提，是向渠道商提供有价值的赋能。
SaaS 行业的渠道管理，我提出了「三三六发展规划」，有两层含义。
第一层，是厂商渠道部基于年度销售目标的达成，1-3 月份 50% 的权重放在增加渠道商合作数量上，尽最大可能完成年度合作目标的 80%；4-6 月份，50% 的权重放在对渠道商提供饱和式扶持；7-12 月份，100% 的权重放在帮助渠道商达成销售任务的工作上。
第二层，SaaS 行业的渠道商从和厂商合作起，需要三个月的融入期，三个月的成长期，六个月的成熟期。驱动渠道商业绩增长，需要在合适周期内提供合适的赋能，不能跃期。
渠道商融入期，厂商需要持续提供产品培训、客户成功培训、厂商文化培训，线上定时开课，线下派遣渠道部培训团队全国重点城市巡回培训；厂商不要吝啬物料，授权牌、X 展架、产品宣传册、员工 T 恤等等有仪式感的东西，分批每个月都给渠道商邮寄点；渠道部组织每月 1 次的总裁论坛，由厂商 CEO、渠道部负责人、老渠道商出面，带着新加入的渠道商侃天侃地。
渠道商成长期，厂商派遣渠道经理，巡回驻场在渠道商公司，和渠道商老板泡在一起，为渠道商提供包括员工招聘、销售组织架构设计、销售话术迭代、客户陪访、销售氛围打造、业务流程梳理等业务支持。
厂商对渠道商的赋能，属于基建工作。渠道商有了目标引领，接受了厂商下达的销售任务，只是驱动业绩增长的开始。
原理上，激励价值越大，获得的难度越高，比如连续三个月完成月均 15% 增长目标，荣获“未来六个月额外增加 5% 返佣”激励。同时，要让短期的即时反馈激励变成常态，使渠道商跳一跳就够得到，形成时时刻刻在努力，时时刻刻拿激励的氛围。
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除了赋能、下任务、搞激励，厂商还需要掌握另外一个驱动渠道商业绩增长的策略。
制造冲突。
制造冲突，是指厂商通过运营方式，使渠道商之间竞赛、挑战、对决。
原理上，搞激励是厂商与渠道商之间的博弈，厂商设立门槛，渠道商来挑战；厂商不能随意更改门槛，但随着赋能基建工作越来越好，拿到激励的渠道商会越来越多。激励体系对厂商的挑战日益加大，不加筹码就可能反噬业绩，增加筹码又异常困难，边际效益递减。
所以，厂商要在激励体系旁边，构建竞赛体系制造冲突，厂商设立规则、利益和荣誉奖励，让渠道商们按照一定的规则互相挑战，激发渠道商们的团队荣辱感。
挑战赛的规则设定最难，要力求公平公正公开，不同量级的渠道商能不能放在一起竞赛？新合作的渠道商能不能挑战老渠道商？渠道商按照哪个月的业绩分组？如何把发展策略融入到挑战赛当中？
非常考验厂商的综合运营能力，举例参考。
XX 渠道商 2022 年 6 月挑战赛
大赛周期：6 月 1 日 0:00 - 6 月 30 日 23:59:59
参赛对象：XX 合作期内渠道商
参赛产品：A 产品、B 产品、C 产品
大赛规则：
1. 3 月份 - 5 ⽉份完成总业绩 ÷ 3 = 业绩平均值，注：总业绩不包含 D 产品；
2. 以业绩平均值，对应分层到指定挑战组：A组≥40万、40万＞B组≥30万、30万＞C组≥20万、20万＞D组≥10万、10万＞F组；
3. ⾄⼤赛结束，各挑战组销售额最⾼的渠道商获胜。
获胜奖励：
A 组：第一名获得 5000 元奖金 + 荣誉奖杯；
B 组：第一名获得 4000 元奖金 + 荣誉奖杯；
C 组：第一名获得 3000 元奖金 + 荣誉奖杯；
D 组：第一名获得 2000 元奖金 + 荣誉奖杯；
F 组：第一名获得 1000 元奖金 + 荣誉奖杯；
厂商组织挑战赛，有非常多的思路，包括：某个产品新签单量挑战赛，适用于新产品的市场推广；销售人数环比增长挑战，适用于驱动渠道商招聘更多销售，扩大销售规模；业绩环比增长率挑战赛，渠道商挑战厂商本月的业绩增长率，假设厂商本月环比增长 15%，某个渠道商环比增长超出 15%，相当于该渠道商对大盘增长有较高贡献，可获得奖励，适用于各种挑战赛都玩腻了，实在想不出什么更好玩的挑战赛时使用（狗头保命）。
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题图：庐山云雾-高千钧
文中其他图片均由本人拍摄。
