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To.C 产品可以打“爽点”、“痒点”、“痛点”，只要一个点打到了，就有成交前提。而 To.B 产品只能打“痛点”，企业需要的是整套解决方案。
为什么卖汽车需要有销售人员讲解？而卖可乐却不需要？除了价格不同，还有一个要素：信息量。汽车的信息量是可乐的几何倍数，非专业人士无法短时间内学习并理解这些信息，厂商只能雇佣专业销售人员向客户有针对性的讲解，促成交易。
SaaS 产品的信息量，决定了厂商无法向卖可乐一样完成交易，也只能雇佣销售人员向客户讲解解决方案，促成交易。
SaaS 厂商为什么需要和渠道商合作？通过渠道商销售产品呢？
答案：成本和效率。
中国国土面积大，注册企业多。SaaS 厂商的目标客户遍布各地，要触达这些客户，假如每个城市成立一家分公司组建一支销售团队的话，成本奇高，没有一家 SaaS 公司敢这么干。换一种办法，让销售人员从总部长期出差的话，远程管理的难度和成本也很高。且销售是人，人的物理属性不是召之即来来之能战，需要对销售进行长期培训，培训成本也是一大笔开支。
SaaS 厂商没有其他办法，只能选择与当地企业合作，把销售工作外包，与当地企业风险共担，共同发展，形成了渠道模式。
当地企业几乎代理任何一款 SaaS 产品，前三个月都很难盈利，房租成本、水电成本、销售培训成本、获客成本等等。
所以，奉劝各个 SaaS 厂商，任何一个企业选择成为你的渠道商，厂商全体员工都应该感恩。
厂商和渠道商之间，属于极为平等的合作共赢关系，不是上下级关系。厂商对自己的员工玩 PUA 是内政，但是还 PUA 渠道商就是自掘坟墓了。SaaS 是个慢活，厂商别玩花活，和渠道商一起赚钱、持续赚钱、持续轻松赚钱。
优质渠道商是稀缺资源，厂商更要重视和把握合作机会。
在计划与当地企业合作前，厂商先要明确定义：需要什么样的渠道商？当地企业可太多了，渠道管理出现的所有问题，根本原因都是没定义清楚合作对象。
如何解决这个问题？
与渠道商合作的目的是通过渠道商更高效率的接触到目标客户，通过厂商的培训和管理达成成交，最终实现共赢。
厂商的目标客户是谁？画像清晰准确吗？分布在哪里？
谁能接触到目标客户？谁能接触到，谁就是厂商要找的潜在渠道商。潜在渠道商并非都能合作，产品价格决定选择哪些渠道商。
SaaS 产品价格 50 万/年，就别指望渠道商能卖出去了，客源少、决策周期长、销售培养难度高、厂渠协作要求高，稍有不慎就丢单。这样价格的产品，别的厂商基本都是组建大客户销售团队，由总部直接谈。
SaaS 产品价格 5 万/年，潜在渠道商需要具备销售能力，必须是公司主体，没有违法违规记录，成立 3 年以上，团队规模 20 人以上，办公地址位于市内较好的商圈，最好有过 SaaS 产品销售经验。
SaaS 产品价格 500元/年，潜在渠道商就可以是单独的一个人，无需公司资质，无需销售团队。
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知道要和什么类型的企业合作后，问题又来了，这些企业在哪里？用哪些高效率的方式接触到他们？如何成功合作？
人类社会有两个永恒难题：信息不对称，信任不传递。就因为这两个根本性难题，交易才存在，利润才存在，骗子才存在，管理才有难度。
已知目标客户画像，且已知渠道商画像，找到能够接触到目标渠道商的人，问题就更简单了。
SaaS 行业的渠道商同在一个圈子，互相之间最多跨两个人就能彼此建联，还有一类人也混迹在这个圈子，职业称谓叫渠道经理。
厂商，让 HR 招聘渠道经理，让渠道经理找目标渠道商，让渠道商再去找目标客户。
假如 SaaS 产品定价低，渠道商画像是初创企业、中小微企业或个人，也可以招聘电话销售，搞来资料挨个打电话。前些年做网站代理的，近些年开发小程序、抖音蓝 V 认证，都这样做过。
原理性的问题讲完了，具体的实操层面，是我也要谈的。关于渠道管理的这类话题，我是一定要讲清楚是什么？为什么？怎么做。
谈合作前，必须先准备好 PPT，样式自定，内容框架可以参考下图，向渠道商传达三个层次：可干、想干、能干。
「公司介绍」和「产品介绍」是厂商秀肌肉的，CEO 最好把把关，且内容要修改必须向 CEO 报备。这部分内容向渠道商讲明白产品有市场需求，前景不错，公司靠谱，这事可干。
「渠道支持」和「渠道政策」是渠道商最关心的。厂商要站在渠道商的角度思考，有哪些具体的支持可以帮助渠道商团队降低认知成本、提高交易效率？比如：
1. 线下集中式的销售培训，或者渠道商把员工送到厂商公司驻场学习；
2. 合作后的前三个月，每月提供人均 100 条优质客户线索；
3. 厂商在官网展示合作渠道商的公司，发放铜制授权牌匾；
4. 合作后的前六个月，派遣渠道经理驻场支持，协助招聘、销售管理；
每个渠道商都有自己的经济账，厂商要替渠道商算好前期投入多大？多久实现盈利？短期、中期、长期能够收获的价值？这些问题，关系到「渠道政策」的设定。
渠道商普遍希望授权开发客户的区域越大越好，区域内的竞争对手越少越好，利润越高越好。渠道商几乎不会站在厂商的角度考虑厂商的盈利情况，这是人性。渠道政策不是一成不变的，是一个长期博弈的过程，厂商基于自己的战略需要，实施战略性亏损策略，出台 100% 返佣的政策给渠道商也是可以的。但这不代表，厂商为了和渠道商合作，政策是无底线的。渠道政策的几个关键点：
1. 渠道商是否缴纳保证金？需要缴纳多少保证金？保证金的退回规则？——产品定价越低，对应保证金收取的越少，也可以不收；终止合作 3 个月后退还保证金，避免签约客户退款造成厂商资损；
2. 合作期限？——最好以自然年为单位，每年初实施新的渠道政策时，方便对全国渠道商统一调整，不会因每家渠道商合作的签署时间不一致带来复杂的运营成本；
3. 授权开发客户的区域多大？一般以渠道商注册公司地为授权区域，国家行政区域划分市级；
4. 授权开发客户的区域内，渠道商是否独家？——独家轻易不给，给就一定要签署业绩对赌协议，且期限要短，不然这个区域很有可能做坏了；
5. 阶梯利润空间制度？——上篇有介绍《SaaS 企业如何选择渠道模式？》
6. 合作后的前三个月，签约的客户是否有额外的利润激励？——给新渠道商补贴利润是一种善意，建议给，3%-5% 合适；
7. 是否支持渠道商拓展下级渠道商？——不做限制的话，渠道商们会一直招一直招，招很多二级下线、三级下线，渠道商不去开发客户，而是和厂商抢夺渠道商资源，演变成寡头较量，长期对厂商和该渠道商的危害都很大，因此建议不支持；
8. 跨区域拓展客户的规则？——发现后，处罚；
强有力的「渠道支持」和适度的「渠道政策」，让渠道商想干。
厂商可以通过电话或出差 1 对 1 谈合作，这种方式的优势在于稳妥、机密，不同地区不同类型的渠道商，渠道政策条件可以不同。比如北京地区要求缴纳 10 万元保证金，南宁地区只需缴纳 3 万元；合作协议是不能让第三方知晓的，和员工工资一样，背靠背，这是行规。劣势在于效率低，成本高。适合产品定价 5000 元以上的 SaaS 厂商。
还有一种效率高的方式，组织招商大会，1 对 N 谈。在省会城市选好高档酒店，可容纳 100 - 300 人的会场，布置好，统一制服，漂亮的小姐姐负责指引和签到。开会前 1 个月通过电话邀约该省主要城市的目标企业，发送邀请函（纸质比电子版更有仪式感）；会议时间控制在 4 个小时内，足够讲清楚所有内容了，会议现场签约合作可以获得更好的渠道政策，以此促进转化。适合产品定价 5000 元以下，目标客户群体容易建联，需要很多很多很多渠道商的 SaaS 厂商。
所谓优质，因产品而异，高度匹配的前提下，渠道商能力和意愿都高的，就是优质。
所谓优质，不仅仅是渠道商能销售产品，能给厂商带来短期利益；还要坚持服务好客户，不干一锤子买卖的事，和厂商共建品牌，共享长期利益的渠道商，才是优质渠道商。
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