到底什么是一个好战略？从这三个要素说起

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到底什么是一个“好战略”？

每个企业，就会面临两个挑战：一个是企业的生存问题，一个是企业的发展问题。

如果企业现在还处于生存阶段，就要考虑如何维持收入和支出的平衡。马云曾说，对于初创公司而言，活下来就是战略。在这个阶段，初创公司最重要的是做简单的事情，只需要思考客户是否愿意为产品买单，如何获取对产品有需求的精准客户，不做大战略。

而如果企业已经度过了生存阶段，处于发展阶段，这个时候会面临一个决定企业未来发展规模的选择。做大？做强？小而美？

要看自己要什么，有什么，放弃什么，然后定一个好的能落地的战略。

何为“好战略”？今天，我们就来聊聊影响战略质量有三个关键要素。

战略思维：切准时机，做出选择

什么是战略？战略是企业基于特定的环境，在一定的时间内，结合公司的实际情况，进行资源有效配置，以实现企业长期发展目标的过程。战略是科学、艺术、手艺相结合的产物。

第一个影响战略质量的关键要素，是战略思维，也就是制定战略的方法论。

制定战略的时候，不能拍脑袋，需要知道如何做出判断。

这也是曾鸣教授带给阿里巴巴最重要的财富。曾鸣作为长江商学院的发起人和战略学教授，他在2002年底开始做马云的顾问，06年正式加入阿里巴巴，他带来一套战略思考模型：怎么思考战略，怎么做出选择，极大提高了阿里的战略决策质量，而且也统一了战略的语言体系。

这套模型就是MVO模型，从Mission使命、Vision愿景、Organization组织这三个方面来思考战略。

*阿里定战略的MVO模型

首先是使命Mission，就是为谁、提供什么价值？

使命如果界定不清楚，只要一摇摆，整个业务就会跟着摇摆。所以要界定清楚目标客户是哪些群体，这个群体的规模决定了企业未来的市场容量。

举个例子。

2000年的时候，互联网是一个新技术的大变革，它涉及面很广。有人选择它作为新闻媒体，也有人选择它做社交娱乐，但这些行业的规模都有它的限度。阿里则选择了做全球贸易的信息流，可以说是万亿美金的规模，只要扎下去，做大的概率也会比别人要高一些。

我们除了要选择客户是谁，还要选择解决客户什么问题和满足客户什么需求，从而决定我们能给他带来什么样的改变。

阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，锁定的是中小企业。原来这些中小企业只能通过参加广交会等传统方式去做生意，毕竟去国外一次特别不容易。而阿里发现了这个痛点，通过互联网平台不用见面就可以把东西卖给客户，解决了买卖双方需要当面交易的这个需求点，这也是个很重要的撬动点，让这些中小企业可以借助互联网获得信息流和获得平等竞争的机会。

慢慢的，阿里发现这些中小企业不仅需要信息，还需要资金，于是诞生了支付宝。当然，早期的支付宝是为了解决信任问题，再往后，就发现这些企业还需要物流，那菜鸟就诞生了。这些企业还需要办公，还需要管理，需要底层的技术，那钉钉、阿里云这些业务就出来了。阿里的业务就是这样一个延展出来的。

选择好你的目标客户，然后切到不同的需求，这就是使命的驱动。

其次是愿景Vision。

愿景是对产业终局的思考，是我们要想想能以什么样的业务方式去实现，企业的商业模式以及这个产业未来的发展方向和趋势是什么，演变的路径是怎么样的，我们如何切入到市场。如果下手太早，很可能会成为先烈；如果下手太晚，别人已经占了先机。

比如SARS服务。虽然SARS服务16年才真正的火起来，但其实阿里从2007年就开始做SARS服务了。因为阿里一直在思考，为了让天下没有难做的生意，这些企业到底还有哪些需求未被满足？结果发现企业的IT化管理是一个需求。然后基于当时的分析，特地开设了“阿里软件”的业务板块做SaaS服务。但这个板块后来就取消了，因为复盘到最后发现这个业务板块做早了，一方面整个行业的条件还不成熟，另一方面企业的管理也没有那么高的需求，通常用excel表或者纸质的文档就能把业务做成。

所以在愿景上，你要推导行业的演变路径以及如何切准时机。

最后看的是组织Organization，看企业的组织能否承载。我们要思考企业的优势是什么，短板是什么，能不能快速提升。如果做不到，就要好好考虑这个战略是否合适。战略不是画大饼，是要结合企业的能力做出一个阶段性的选择。所以战略路径也是需要根据企业的自身组织能力去调整和规划的。

怎么选择客户，怎么选择产品和服务的切入点，怎么考虑组织的承受能力，这三个东西结合起来看，然后找到一个聚焦点，做出最终的选择。阿里巴巴集团以及每一个业务板块，都是按照曾鸣教授的MVO模型进行战略思考的，这也是阿里巴巴履带式战略此起彼伏的关键。

*战略定位描述画布

舍九取一，团队验证

第二个影响战略质量的关键要素，是对战略的决策。

战略选择是一个后验问题，是要若干年以后才能够判断是否正确的。它不是一个对错问题，因为每一条路都可能是可行的，我们无法用排除错误的方法进行。都是对的，最难选。

那这个时候该怎么选呢？到底是靠数据决策，还是靠直觉决策？

这时候，就是对企业一把手心力的考验。无论是马云，还是杰克·韦尔奇都说过，创始人的直觉一定会起到很关键的作用，不完全靠数据。

所以，这也是为什么阿里巴巴会做很多的战略共创和战略研讨的原因。

很多人对战略共创的理解是有偏差的，觉得是大家通过共创生成一个战略。

其实不是，是一把手他自己先有一个战略思考，或清晰或模糊，战略共创现场是帮他进行验证的过程，看看团队能不能帮助他去完善，能不能去理解和承接。如果团队根本理解不了，接不住，那战略定了也白定。如果团队都能够理解，甚至帮助他把这个大图变得更加清晰和完善，那整个战略在推动和落地的过程当中就会好很多。

* 战略的价值

战略机制：四步循环，小步快跑

想清楚了战略，做了取舍以后，就能够保证战略有效落地吗？—— 肯定不是。

所以第三个影响战略质量的关键要素，是战略的流程机制。

首先，战略的制定本身不是一蹴而就的。阿里在战略制定上有个理念：看10年、定3年、干1年、半年1复盘。我们一定要看大趋势，看不准没关系，干了以后快速复盘，快速迭代，而不是一根筋的做下去。我们不要奢望一下子就做出一个好的战略，而是要在大方向正确的情况下，不断的试错，才能找到正确的路径。

*战略的位置

其次，战略制定完以后，我们不能搬着板凳等着好的结果发生，而是要在这个过程当中监控战略，确保它达成。整个公司所有的成员都应该在战略当中承担一定的角色。只是不同的层级，不同的岗位扮演的角色不一样。

这时候，就需要一套战略落地的流程。华为有一套BOM的战略模型，阿里也有自己的四步战略循环法：从战略生成、战略拆解、战略执行到战略复盘。他们每年都在滚动自己的那套战略模型，每一个步骤都有一套方法论和机制去支撑，以提高战略的决策效率和执行效率。

* 战略落地循环四部曲

小结一下。

哪些关键要素会影响战略质量？

■ 首先，一把手要思考战略的MVO模型 —— Mission、Vision、Organization。

■ 然后，一把手根据MVO模型进行取舍，以及通过团队的战略共创来验证战略的可行性。

■ 最后，通过战略生成、战略拆解、战略执行到战略复盘这样一套机制流程，保障战略的有效落地。

一个人能凭运气成功，但一个企业不可以。虽然退潮方知谁在裸泳，但只要我们做好思考、做好取舍、做好保障，裸泳的一定不是你。