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本文来源：笔记侠（ID：Notesman）
本文作者：罗伯特·格雷泽
内容来源：《远程工作革命：简单有效的远程工作
2017年4月，美联航的一名乘客被机场保安拖下一架超售的航班，引发了巨大争议。
在做出超售该航班的决定后，美联航拒绝提供足额的经济奖励迫使飞机上任何顾客自愿放弃座位。
相反，他们采取暴力手段，将乘客陶大卫拖下了飞机。该名乘客伤痕累累、血迹斑斑，这一场景被其他乘客拍下，并很快在互联网上传开，迅速遭到公众强烈抵制。
为了省去赔偿无辜乘客的几百美元费用，美联航引发了这场轩然大波，最终公司损失了大约8亿美元的市值。
美联航宣扬的企业文化是“联通世界，团结一切”，但所作所为则是把公众联合起来，加入了抵制它的队伍。
企业中类似的例子比比皆是。多年来，几乎走进每家公司的办公室，都能看到墙上贴满了“真诚”“团队合作”“正直”等通用型核心价值观。
这些陈词滥调不但听起来千篇一律，而且这些公司虽打着理想化的核心价值观旗帜，但实际行动却与这些理念大相径庭。
那么，一个优秀的企业文化到底应该是怎样的呢？
重新定义企业文化
如果领导者致力于使企业或组织取得长远的出色成绩，那么首先在企业文化上有必要做好适当的铺垫，为员工获取职场成功创造有利条件。
企业文化是什么？
第一，文化是组织的运作机制；
第二，文化是领导不在组织时，员工制定决策的方式。
企业常常宣扬普世价值和公关友好型理念，却从不关注企业中员工的行为，这种表里不一的做法会让企业员工质疑公司的做法与公司的整体理念。
以美国另一大航空公司西南航空为例。创始人赫伯·凯莱赫将一家新兴的廉价航空公司打造成了美国最受尊敬和最赚钱的航空公司。他采用了非传统的思维方式，并在创新方面超越了其他巨无霸级别的竞争对手。
如果你仔细审视西南航空的文化理念，你会注意到它的与众不同。
以下是美国西南航空对自身核心价值观的定义：
相比千篇一律的价值观，西南航空的核心价值观另辟蹊径，为西南航空所独有。更为重要的是，其价值观在公司的日常运行中清晰可见。
2015年，乘客佩吉·乌勒在芝加哥登上了西南航空的航班，这是她从罗利—达勒姆飞往俄亥俄州哥伦布之旅的第二站。
飞机滑行至跑道时，突然掉头返回登机口。机组人员随后通过对讲机呼叫乌勒的名字，要求她下飞机。到达候机楼后，西南航空的员工告知乌勒，她的儿子在丹佛遭遇严重的事故，目前处于昏迷状态。
告知乌勒这一晴天霹雳般的消息后，西南航空的员工将乌勒引到私人休息区，主动为她订了飞往丹佛的下一班航班，确保她是第一个上飞机、最早下飞机的人，甚至还为她提供了免费的餐点。西南航空公司随后将乌勒的行李送往丹佛的医院，并派车从机场接走她。
西南航空没有操作手册来处理像乌勒这样具体和敏感的情况，但他们拥有明确、具体的文化和价值观，包括“赢得顾客口碑”和展现“服务心态”。
西南航空价值观独特，通过不断强化价值观，员工知道如何处理突发事件。他们不需要向上级主管申请许可，他们会立即行动起来，在有需要的时候为顾客提供帮助，并取得了很好的结果。
这在媒体上得到了广泛的报道，同美联航事件的舆论截然相反。当企业与企业文化融为一体时，便会带来最好的结果。
西南航空便是如此。即使无人监督的情况下，员工也知道该做些什么。他们清楚公司的价值观，清楚如何践行价值观，也清楚如何付诸行动。
优秀企业文化具备的五大原则
创建世界一流文化需要真真正正的领导力。组织的领导必须有清醒的自我认识，他们需要了解自己是谁及他们最看重什么。
创建世界一流文化需要真真正正的领导力。组织的领导必须有清醒的自我认识，要想创建有效的文化，从个人的理念和看重的事物中汲取灵感很重要。
创建的文化若不能从某种程度反映你的个人价值观，那么文化便不会长久。因为如果不能够反映你的价值观，你就无法真正地驾驭它。
在探索与深化对优秀组织文化的理解过程中，可以发现优秀的企业文化都具备以下同样的五项原则。
愿景
价值观
目标
一致性
明确度
前三项为核心要素，后两项为催化剂，决定着前三项要素的执行程度。
01
清晰描述公司愿景
首先，成功的公司具有清晰的、前瞻性的愿景。成功的领导者对公司的发展方向有清晰的规划，并能讲好这个故事。他们能够将该愿景明确地表达出来，对公司内部和外部的利益相关者起到激励的作用。
清晰描述公司愿景这一想法的关键在于用现在时态描述未来，详细描绘未来公司的状况及员工的行为方式。
一个组织能有对未来的清晰展望能够使人产生共鸣，并自发地想要加入这个组织，吸引到志同道合的伙伴，构建目标，以及量化进展。对公司的愿景不感兴趣的人，也获得了退出与公司一同走向未来旅程的机会，但这对双方都是互惠互利的。
陈述愿景是至关重要的一环，并且还有必要在不同阶段更进一步，针对现有的员工及潜在的员工，将这个展望变得更加真实。
02
澄清公司价值观
组织努力达成其愿景，并服务于其价值观。价值观不可协商，它决定着公司及员工层面的运行机制，它们不是墙上或传单上共享的营销材料，核心价值观应该决定你对团队的期待值及什么行为值得奖励。
核心价值观是公司优秀员工必不可少的基因。在招聘员工的时候必须了解清楚，因为如果他们不具备或者没有展现出核心价值观，他们就不适合你的组织。认同公司核心价值观的员工只要在合适的位置上就能回馈公司最优秀的表现。
核心价值观也应该明确表达出来，客观且可衡量，这样你就很容易衡量一些人的行为或表现是否契合公司的价值观，有效帮助你识别哪些员工适合你的团队。
如果现阶段员工看起来无法体现公司的价值观，经验告诉我们，长远来看这些员工也达不到预期。
例如，喜欢协商决策同时又需要经常监督的人，在一个依靠自主性和主动性的组织中不会有突出的表现，他们很可能更适合于重视这些属性的其他组织。
关于核心价值观，越精练越好。一般公司只需要三条左右价值观，通过3个简单的核心价值观，公司阐明了对业务来说最重要的东西，这种方式便于记忆、理解和应用，不需要额外借助一些策略或首字母缩略词。
拥有少而精的核心价值观，也更容易评估员工是否在遵循这些理念。
如果拥有6个核心价值观，很容易认为员工达到6个核心价值观中的5个就足够好了。但如果公司有3个核心价值观，如果你只符合其中的2个，那分数就只有66分——按照大多数优秀标准来说，这不是一个好分数。
当衡量的标准数量有限时，确定员工是否适合就会容易得多。
核心价值观应该成为组织中不可分割的组成部分，指导管理层的所有关键人事决策，并成为决定如何进行奖励、提升和认可员工的最重要的标准。在向员工提供反馈并帮助他们改进时，核心价值观也应该是一个重要的评估因素。
03
制定可衡量的目标
优秀的文化拥有明确的目标，以达成愿景为追求，并能支撑其价值观。目标是有助于增强自身责任感和团队责任感的关键指标。
对于团队或是客户而言，目标不应仅仅是听上去令人印象深刻的指标。各个目标应互为依托，为团队精心打造的愿景和价值观服务。
如上所述，组织的长期愿景应该是制定年度目标的基础。每一个年度目标都需要达成，这样才能够在截止日期前达成愿景的核心内容。
因此，在任何一个组织，问责制都很重要。
问责的最佳做法是将所有事物纳入同一系统中供整个团队使用，同时系统提供实时更新和进度表，跟踪每个人的目标，从领导团队到普通员工。
每个人的衡量指标、目标和每周完成指标的进度在公司内部清晰可见，每一指标都被分配相应的人员名字，并标注他们的工作进展。
这种方法对于整个团队做到团结一致至关重要。
团队的每一位成员都可以查看他们自己的年度目标和年度衡量指标，并考虑它们是如何纳入同一时期整个组织的目标中。对于较低级别的员工来说，他们也能了解到自身的工作是完成组织整体目标不可或缺的环节。
在达成愿景的这场比赛中，目标就是你的计分板。但如果公司实现了一大堆目标，但都与公司的愿景无关，那么那些目标也是空洞、无意义的。因为他们无法指引你走向成功。
04
保持一致性
愿景、价值观和目标的关键催化剂第一个就是一致性：被证实有效的流程要坚持遵守，决定卓越程度的标准要坚定支持。
保持一致性并不意味着完全僵化。团队可以记录着每项工作的核心流程，不断地告诉员工：如果你不知道如何做某事或者你之前没有做过，我们将会提供过往最佳实践与案例供你遵循。
在这个过程中应当鼓励员工在可能的情况下找到改进过往流程的方法，并与大家分享，以完成工作升级。
05
确保明确度
第二个关键的催化剂是明确度，向员工明确公司的愿景、价值观及目标。只有员工真正理解这些核心概念，理解他们在公司大局中扮演的角色，他们才能够完成我们需要他们完成的工作。
甚至在员工加入公司之前就需要明确一些内容。不能职位描述过于模糊，充斥着泛泛的职责描述、流行语。
在应聘过程中，企业应该让应聘者知道，如果他们被录用，公司对他们会有什么样的期望值，每一个职位描述都需要包括几个核心工作职责，这是员工在该职位中必须履行的最基本的职责。
同时，还应明确衡量标准和质化结果，并将根据这些标准和结果来判定入职6个月或12个月后成功与否。在上述时间段里，员工可以参考职位描述，来评估自己的绩效是否达到了预期。
另一个重要点是：明确度不仅仅是解释清楚事情，还需要尽最大努力确保每个人都理解游戏和规则。同一件事人们需要多次听到才能充分理解它。
人们总是低估了这种现象，认为大家会完全理解自己重复过一两次的内容，但结果并非如此，于是便有了“七次法则”的用武之地。
传奇领导力思想家帕特里克·兰西奥尼坚信，任何首席执行官都是首席重复官。组织领导者必须多次重复愿景、价值观、目标和衡量标准等内容，以确保整个团队能够吸收。
7次听起来有点多，但当公司在稳步增长，不断有新的员工加入，想要确保充分的理解时，这样的重复频率是必要的。
最后的话
你可能会有疑问，“讨论优秀文化的时候怎么能够不考虑人的因素呢？”
任何公司的成功都离不开人的因素，这是显而易见的，但是，只有先确定你要创建什么样的公司，才能够确定合适的人选。不然就是本末倒置了。
如果在没有明确公司理念和文化的情况下就尝试招聘团队人员，那么你招来的人可能并不是组织的合适人选。
就像在体育界，球队总经理在招聘球员之前会先招聘教练并确定球队的战略，因为球员需要适应球队的战略，甲战略中表现优秀的球员可能无法很好地适应乙战略。
组织的优秀源于团队的整体成功，他们不会为了某一位球员改变他们的战术或是整体战略。
企业文化作为一种力量，驱动着任何规模以及全球影响力的组织的转变。对于一个好的企业或组织而言，文化不应只是一串粘贴在墙上的流行语，而应是一种健康、员工参与度高的文化。
在全球面临变革的此时，领导者可以也应当将企业文化作为变革的焦点来看待，建立优秀的企业文化至关重要。
*文章为罗伯特·格雷泽的独立观点，仅供参考。
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