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如今，企业真正的内功，已成为平庸公司和伟大企业的分水岭，它能推导出浪潮过后谁在裸泳。面对当前如此激烈的竞争，增长成了企业的核心重点和难点。但只看营收就可以了吗？
有一家企业今年增长超过30%，觉得非常不错。但当实际打开这家企业的增长地图会发现许多问题：
6条产品线中，有4条产品线同比在下滑；
接近一半的区域没有完成目标；
10个大客户中，8个大客户业绩在萎缩。
我们会发现，仅看增长数据，缺乏抽丝剥茧地分析，显然是不够的。背后暴露出的问题之一，就是差距分析做得不到位。而这终将导致一种结果——丢失增长的机会。
今天，我们来聊一聊“差距分析”。
差距分析，BLM的敲门砖
说到差距分析，不得不提及战略规划方法论——BLM模型。
业务领先模型BLM（Business Leadership Model），起源于哈佛商学院的战略理论研究，是一套完整的战略规划方法论。
后来被IBM发扬光大，它在转型关键时期，完成了对BLM模型的导入和创新，从此，BLM模型成为IBM中高层，用于战略制定与执行的重点方法论。
2005年，华为斥巨资引入BLM模型，经过多年的应用，将其演化成了公司战略规划和落地的主要方法与流程，也因此被众多中国科技企业所认识和借鉴。
其中，差距分析，是BLM的起点。
差距分析，就是找出目标和目前所处位置现实状态之间的差距，以此来激发团队的紧迫感，从而启动新的战略规划。
在BLM模型中，差距分析一般分为业绩差距和机会差距。
业绩差距，是指企业和自己内部设定的既定目标进行比较，描述的是一种可量化的差距。
机会差距，则是指现有结果和可能实现结果之间的差距，这种差距需要通过市场洞察得知。
举个例子，假设我们所在行业的市场空间是100亿，我们企业占10%的市场份额；如果我们仅仅盯着这10%的蛋糕，就会很满足。机会差距分析要求我们，不是盯着自己的10%，而是盯着没有拿到的90%。
那么，差距从何而来，如何将差距暴露出来？企业可以结合“四比法”，看清自己的差距：
你的目标完成了吗？（与目标的差距）
你跑赢大盘了吗？（与行业平均水平增速的差距）
你超过行业标杆了吗？（与标杆的差距）
你是否因为没达到客户期望错失了机会？（与目标市场客户期望的差距）
通过对比，我们不难发现：
完成了业绩目标，且跑赢了大盘，才是货真价实的高增长；
完成了业绩目标，但是跑输了大盘，只是孤芳自赏；
没完成业绩目标，但是跑赢了大盘，也是难能可贵；
没完成业绩目标，还跑输了大盘，需要好好反思，亟需战略变革。
差距就是机会
在做差距分析时，一般要遵循以下3点：
01 直面差距，把差距当作机会
一些企业会把差距分析变成成绩汇报。
例如，在开企业经营分析会时，即使目标完成了70%，一些高管也会将汇报重点，聚焦在那些完成得好的地方，选择性地把亮点和成绩讲给领导听，自动忽略那些做得差的。
然而，企业要敢于自我批评，敢于暴露差距，差距就是机会。
此前，任正非先生曾让EMT（经营高管团队）的成员分析他的问题，然后总结成“任正非10宗罪”，面向企业内部全体十几万员工，带头培养企业的自我批评精神。
因此，在做差异分析时，首先就是要调整心态。企业管理者要营造一个开放的氛围，让大家畅所欲言，大胆地说出自己的不足、说出兄弟部门的不足。
只有直面差距，不藏着掖着，把差距当作机会，才能对差距进行抽丝剥茧式地分析。
02 分析差距，解剖麻雀找归因
还有一些企业做差距分析时，“蜻蜓点水，温柔按摩”，没有深入问题的核心，因此看不到业务的本质。
什么是本质？本质就是你抓住了事物的核心，并且可以实际地解决问题。
比如，汽车能在高速公路上行驶，表象是一个铁壳子装4个轮子，它就可以在路面行驶。而本质是通过发动机把化石燃料/电能转换成动能，动能驱动变速器，带动四个轮子转动，汽车才能够前进。
在企业管理中，差距分析就是要找本质，常见的方法有：解剖麻雀、5WHY根因分析法等。
“解剖麻雀”要求我们在差距分析中深入实际，认真进行调查研究，通过对个别地方、个别单位、个别典型的科学剖析，求得对普遍情况的真正了解，和对一般规律的正确认识。
举个例子，公司华南区Q3业绩不达标，完成预期的85%，有15%没达成。我们就可以通过“解剖麻雀”找原因：
华南区的广西、广东、福建三省，哪个省没有完成？
广东省没有完成，原因是深圳市拖了后腿。那为什么深圳没有完成？哪一部分业务没完成？
发现深圳业务没完成，是丢了一个光纤宽带的大标，为什么会丢？
原因是测试部派了一个新员工，出了差错，客户不给第二次机会了。
为了防止这类问题再次出现，下一步管理动作怎么改进？
是否可以在之后全国重大项目投标技术测试中，要求必须指派专业选手、用组织力量去搞定，确保所有的技术标的测试都是第一名？
……
5WHY根因分析法也是同样的道理，聚焦问题，多问为什么，直到找到关键人，关键事为止。
找根因的时候，还要掌握两个原则：
第一个原则是关键少数，就是找到关键原因；
第二个原则归因于内，避免各部门踢皮球的情况出现。
当这些问题都解决之后，我们要能够复制，能推广，能解决真正的问题，如果说今天深圳测试没做好，明天广州同样问题又出现，毫无疑问差距分析做得不到位。
03 判断标准，客户满意度
在消费者主权时代，许多企业都知道要以客户为中心，一项措施是否有效的判断标准，同样是围绕客户展开，最终结果是让客户买单和满意。
这时候，市场一线员工的意见尤为关键，他们是最贴近客户的一群人，因此他们提的差距，对企业各个部门提的诉求，是在代表客户发声，是最宝贵的。
比如，标杆公司有一个“红字粗体邮件”，就是把没有满足的需求，字体加粗放大，点对点发送，并求助对应的人。这类市场差距问题会被格外重视，也能更好地解决客户问题。
再如，前三季度产品销量不好，销售说产品不好卖，客户要求超低价。那么问题来了，为什么同样的产品，客户要最低价的时候，竞争对手敢接这个单，而你不敢呢？
很明显，是成本太高了。当我们把问题聚焦在降本上，当把成本做到比竞争对手低20%，再有价格战的时候，情况自然就不一样了。客户感知到的，就是用“超低价”买到了合适的产品。
在这个难以预测、加速变化的乌卡时代（VUCA），企业正面临前所未有的挑战。
如何在一个风云变幻的世界保持高增长，抑或更好地“活下去”，考验着企业每一步的思与行。这时候，企业必须紧随市场动态变化，及时调整自身的战略规划。
而“差异分析”作为BLM的第一把“钥匙”，正助力企业撬开增长的大门。
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