做好招聘，看这一篇就够了

在公司内部管理过程中，人才招聘一直处于非常重要的地位。从外部调研情况来看，人才招聘困难、有经验的专业人才的匮乏，一直是影响企业经营发展的人才管理核心问题。

要想真正做好公司的招聘，我们一般需要思考三个问题：

第一，渠道，即如何构建招聘渠道。

第二，技能，除了招聘面试官、HR和业务面试官，还有业务领导的招聘技能。

第三，特色，即企业特色或品牌。

非传统招聘理念

当我们在做招聘时，大多数情况下都是被动的，即公司有需求，分配到人力资源部。但大家是否考虑过，我们可能在业务开展前期，或贴近业务和公司战略发展，前瞻性地去布局公司的人才引入。

比如我们可以对公司的核心岗位去做些盘点，在盘点的基础上，我们梳理出核心关键岗位。在这上面，我们看下哪些人有离职的风险，在人没走之前或即将走之前去做人才储备。

实际上，我们更多考虑的是候选人的人才梯队。

其次，就是一些公司的新业务。在公司开展新业务前，高层会经过多轮的讨论协商，这时人力资源部的招聘人员就可以提前介入，了解公司未来会在哪些方面做布局。

最理想的情况是，公司确定做某业务时，我们可快速提供人才并排序给领导做筛选。

虽然这前期会有很多意向性沟通工作，且不一定马上就入职，但能够知道大概方向和用人标准。这样，招聘的周期就会大大缩短，提供人才的质量很高，我们也可以在前期花较多的时间把候选人能够精准推荐，且获得领导认可。

传统渠道主要是招聘网站，我们更多还是靠候选人主动投递。

但真正优秀的人是不缺工作的。猎头之所以有存在的价值，不是被动去找些要离职的人，而是会在已在岗位上的优秀人才出力。因此，优秀的人是不大会主动投简历的。

在招聘过程中，不同渠道的分类也有很大影响，有些是综合性的，有些是专业性网站，我们也需要建立自己领域或行业中的专有渠道。比如，校园招聘、猎头、行业展会、论坛、内推、行业网站、主题交流会等等。

立体吸引，更多是在吸引候选人时，不是单一去靠薪酬收入吸引。

由于现在多元化的用工环境，对于人才的吸引，其层次维度会更多。比如，原有的工资收入变为现在多元化的薪酬，含有些中长期激励。

如今我们的用工形式很多样化，对于招人的问题上，我们是否可以考虑多种的用工形式呢？比如业务外包、人才外包、项目合作、项目跟投、兼职顾问等。

有句话叫做，聘用制终会被合伙制取代。这时，优秀的人才已经不甘心全职打工的模式了，他可能会希望能自己干些事情。

因此，我们在招聘时不能单想着这个人一定要全职入职，而是可以根据业务特点与对于人才诉求，区分多元的引入些不同的用工形式，解决人员不足的问题。

核心招聘技能

在我们写岗位职责时，一定要提炼最主要的信息。因为岗位职责有很多内容，但并不是每条都得写出来。

其次，在任职资格上，我们会有基本的逻辑顺序：学历、专业、工作经验、技能等硬件，沟通表达等软件能力可选择2~3项。

包括最后也有个加分项，特别是我们的理想任职资格。

在这里给大家分享一个实例解析：

这个运营经理的岗位职责，用词方面基本都是动词，比如承担、主导、负责等，这就跟岗位定位有很大关系。

若其是个助理岗位，可能更多是协助。若是高端岗位或资深岗位，他更愿意承担更大的职责，希望能有一定的主导权，一般这类的岗位职责用词写的都是协助、配合等。

在运营经理的任职资格方面，我们可以先写一些基础的、理想的，其漏斗口一般要开大一点。前面的基础条件可以放宽一点，后面在筛选简历时候可以进一步筛选。

因此，我们在撰写JD时一定要注意这四个方面：

第一，岗位名称要通俗易懂，能够吸引求职者的眼球。候选人在投简历时，更多是通过主动搜索岗位名称、看公司投递简历。若你的岗位名称过去冷僻，被搜索的可能性会容易低，排名就靠后。

第二，我们还需提供足够的信息，让求职者有兴趣申请。

第三，措辞严谨，如实反映工作内容，不故弄玄虚，不琐碎冗杂。

第四，注意不要有错别字，体现专业规范。

一般HR会花很多时间在筛选简历上，有时候一天会有几百份简历等着你去看，若我们仅仅筛选简历而不去参与面试，你就是简历的搬运工，这价值并不大。

因此，我们要尽量压缩简历筛选的时间，尽量安排多的时间去参与面试，对候选人做筛选和评价，这对于招聘人员才有巨大的价值。

那么，我们拿到一份简历究竟应该看什么呢？

我们看简历最核心的是要看这几个内容：

通过对这些方面的初步掌握后，我们就要将建立分为三类，也会影响后面的应对措施：

拒绝类：基本不匹配的，不用花太多时间就可以直接pass掉的。

基本类：基本符合，可以进入面试的。

重点类：初步判断匹配度较高的，职业经历或项目经验与岗位匹配高的，可作为主推人选并优先安排面试。

常规面试方法很多，比如传统面试法、性格测量法、行为面试法、评价中心法、工作模拟测验法等。

但传统的面试法比较单一，我们更建议大家以后可以结合些人才评估的测量工具（比如性格测评、智力测评、能力测评），再结合行为面试法（10 大面试法），能够有效提高我们筛选的精准度。

*图片源于pexels

第一，疏于准备，仓促上阵。既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少15分钟）看阅应聘者简历或准备面试问题。

第二，跟着感觉走，不够专业。不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的印象很快就忘记了。

第三，角色模糊。说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸引应聘者。

第四，不能够以平等的态度对待求职者。有些面试官会高高在上，面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊重应聘者。面试官即公司的品牌形象。

第五，晕轮效应。又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

第六，以貌取人。

第七，“像我”的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人，尤其是面试官在与候选人交流时发现其与自己身上某点有相似地方，就会对人产生偏见。当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。）

第八，寻找超人。要求太高，不切实际。

一般在我们招聘时，对于某岗位是需要有基本能力的素质模型要求的，有意识去匹配各能力，看哪些方面符合该岗位。

首先，素质和绩效会分开，高学历并不等于高绩效。比如这个人学历很高，是个博士或硕士，但不一定产出很好。

其次，经验多不一定等于高绩效。有些人在上一家公司经验非常丰富，但在下一家公司不一定产生高绩效。

最后，高能力不等于高绩效。比如在这个人能力很强，但不一定产出会好，也有可能态度不端正，或不愿意投入。

因此，真正合适的优秀人才，一定要有合适的素质与有效的行为方式，包括其动机、个性、价值观和必备知识与技能，才能产出高绩效。

这里有个公式：合适的素质（适合做什么）＋有效的行为方式（应该怎么做）＝高绩效（做了什么）

其中：合适的素质（适合做什么）＝强动机＋合适的个性与价值观＋．．．＋必备知识与技能。

因此，我们不能单看学历、经验或能力，还是得综合去看候选人，找到其中产生高绩效的维度，与之匹配度最高的那些人为我所用。

我们可以利用冰山模型去做具体分析，冰山模型的上面是显性的，下面是隐形的。显性内容一般都是可以通过后天来培养的，但冰山下的隐形内容是后天很难培养的。

对于素质的了解，我们一般要通过些关键事件，在特定环境下，尽可能让候选人详细而具体描述。

在这里，我们会强调一个工具——行为面试法，即通过对行为事件的整体描述，在特定情况中的想法感受，包括采取措施来判断其价值观、能力高低，与素质相匹配。

因此，我们基于岗位有６个维度的素质模型：专业知识、专业技能、综合能力、个性特征、求职动机和价值观。

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这个模型是从冰山模型上演变过来的，从冰山上一直到冰山下逐步内化的过程。对于每个维度，我们都可以去选择判断的依据和标准。

因此我们在选人时，重点看这四点：

第一，内层特征很重要。生活工作平衡型的人，可能不太愿意过多投入加班。但对于一个有事业心、想做出一番事业的人，可能在加班层面上自然而然地去做，而不需要人为催促或提醒。

内在决定外在，最重要的是要看文化、看价值观、看求职动机。外层特征是底线，内层特征是根本。

第二，有亮点好过万金油。

从求职的角度来讲，这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。

第三，缺点与信心并存。有些人确实有缺点，但缺点与信心或其优势相比而言，我们更看重后者。

人无完人，我们在选择时对于某些人某些方面的不足或项目失败，其自己的看法就很重要。他是摔倒后振作起来继续前进，还是一蹶不振？这时我们对这个人的判断就很重要。

因此，那种承认并了解自己的缺点，但充满信心的人，才是我们要选择的人。

第四，潜力股。我们在选人时可以看其能力成长图和职业发展图。前者是候选人从毕业到现在，整个职场经历过程中，其能力是不是逐步提升的。后者是其整个职业发展是不是稳步上升的。

一般来讲，善于从工作中学习的人会有很大的潜力。

那么，面试的问题从哪里来呢？通常来说，有以下几个方面。

首先，我们可以谈谈应聘者的职业发展情况：在各阶段工作时间，行业及职业工作的连贯性、职务及承担职责的变化情况等；

其次，我们可以从应聘者的业绩点提出问题：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供一般性的描述还是量化具体的信息；

再次，我们可以从简历上的疑惑点中发问：不清楚或有意回避的信息。

在面试问题设计中，我们会涉及不同的问话，每个维度的都有面试的问题，测试哪个方面的因素也会随之对应，这就形成标准的问话题库或结构化面试。

一般我们会分很多种面试问话的技巧，最常见的是提问的方式：开放式提问（收集信息）、封闭式问（确认信息）、行为式问（挖掘信息）、追问式问（澄清引导）、假设式问（模拟考察）、压迫式问（应变承压）。不同的问话，在面试过程中的选择是不一样的。

对于开放式问题，我们需要让候选人渐入佳境，得到广泛的回答。则需要让其逐步展开，能够获取更多信息。

对于需要确定的信息，我们需要用封闭式问题，只能回答“是”或“不是”，直截了当。

对于行为式问题，我们需要基于案例，穷追猛打，深挖判断。其中，STAR是个很好的行为式问题的工具，指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果，即问背景困难、问任务想法、问采取行动、问事情结果。

我们通过一个STAR面试案例来看下这些步骤：你能回忆一件你在工作中提高用户转换率的成功案例吗？

• 当时你从事的是什么样的任务？

• 当时工作是处于什么样的情形？

• 你为什么要对它进行改进？

• 你采取什么方法改进它？

• 改进之后有哪些优点？

• 别人对你的工作有何评价？

对于追问式问题，我们需要用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。

对于情景假设式问题，我们需要假设一种状况，身临其境，问对方如何处理。在这里，更多的是判断候选人的分析与解决问题的能力。

对于压迫式问题，我们需要连续发问，给予压力，测试应变承压力。其目的是测试应聘者的心理素质、对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等，有时也可用于测谎。

其中，我们对于假设、引导和行为型问题得面试，我们做一个对比，用不同的问话得出来的结论都是不一样的。

因此，对于考察的内容，我们一般会推荐有效的行为面试法。有效的行为面试，一定要让候选人结合行为产生的案例来讲解他是怎么解决的。

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面试倾听技巧，一般我们就遵循二八原理，即20%拿来说，80%是拿来听。因此，你要多听，要听玄外之音，听他避而不谈的那些内容，包括要听他重点讲述的内容。

① 要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。

② 先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。

③ 必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。

④ 不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。

⑤ 善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？”

⑥ 注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。

⑦ 遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。

如何识别虚假信息呢？

只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。应聘者说谎时的通常表现：

• 表达概略不详，无法深入，多是一语带过；

• 多用虚词描述：应该、可能、大概；

• 不敢直视面试官，紧张，缺乏安全感；

• 在举止或言语上表现迟疑；

• 语言流畅，但感觉像背书；

• 具体细节多用“我们”而非“我”；

• 面部表情、姿势、手势和语言行为不一致等。

面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里。

• 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题；

• 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事；

• 善于用总结性的话语结束一个话题；

• 善于用手势来中止话题；

• 应聘者的提问集中在最后进行。

① 留出应聘者提问的时间，“您还有什么问题要问吗？”。给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业。回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。切忌为了吸引人才而自主做出承诺。

② 说明下一步的程序和大概时间。体现对应聘者的尊重。

③ 真诚地感谢应聘者。哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。

④ 做好面试记录。在下一个应聘者进来之前，把上一个应聘者的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个应聘者的评价完整。

若候选人是学习型员工，比较注重自我学习，我们可以用培训、导师、知识体系、团队等吸引他。

若候选人是事业型员工，想干出一番事业，我们可以用晋升空间、行业发展、企业文化、行业领先等吸引他。

若候选人是金钱型员工，想要更多短期的回报，我们可以用薪资福利待遇、加班补贴、年终奖、杰出贡献奖、调薪机会、年薪制等吸引他。

若候选人是成功型员工，我们可以用新方向、独当一面、信任、授权、人才引进、股票、期权、宽松的氛围去吸引他。

因此，不同类型的员工诉求是不一样的，我们要针对性去做判断。动机的满足也是做招聘核心的侧重点，对于优秀人才的多方面诉求，其满足应该是多元化的。

我们在谈薪时需要有个策略，总结起来就是四个字：压、拉、隐、放。

第一，压。我们在谈薪时，需要前期在初试复试时就介入，了解其对薪酬的期望值，管理好其预期，不要到最后再去谈。

同时，我们也要拆分其原薪酬结构，固定薪酬、浮动薪酬、奖金等，再去做单维匹配，而不是整体去匹配。

其次，我们还需弱化应聘者的重要性。你不要告诉他其是唯一的候选人，或非常看好他等。这种话一旦说出口后，他就会觉得自己很重要了，水涨船高。我们可告诉他这个岗位有好几个候选人，都觉得还不错。

最后，我们需要告知其定薪的原则。有些公司没有薪酬的定薪原则或标准，这时候谈起来就很被动。若告知对方定薪标准、职级对应的薪酬范围和原则，让其知道薪酬是不可以随便躺的，可以在弹性过程中压出弹性空间。

我们需要适当给于应聘候选人以心理压力，降低其心理期望值，让对方务实的看待薪酬。

第二，拉。我们要将全面薪酬展现出来，描绘我们发展的期望，抓住对方的需求点，施加竞争压力。这样，就可以告诉他可能不是唯一的选择，还有很多其他的选择。

我们可以将全面薪酬的内容向大家展示出来，让他去多比较不同的类别，多元化的薪酬基地，而不是单独在数据上做横向对比。

第三，隐。我们要将候选人的注意力放在其他方面的追求上去，多元化的激励手段，薪资告知方式和技巧也很值得注意，方式不对很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的 数字比较上去。

同时，在薪酬谈判时尽量用比列与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时，尽量展现福利的项目，而非具体额度。

第四，放。我们在薪酬谈判时，由上而下分区间去谈，而不是一步到位。由于薪酬是个谈判的过程，会逐步去“放”，需要设置一个冷却期。

如果最后实在是双方无法达成一致，并也在你的薪酬上限了，这时你就需要冷却一下，给其一个考虑期。

最后，还需要下个通牒。我们可能最大争取到的就是这个额度了，你可以回去考虑一下，如果满足不了，可能就非常遗憾了。