做好组织复盘与诊断，助力战略规划落地！

国庆前后，企业纷纷进入到了2025年战略迭代规划的进程中。

在一个茅庐长期陪伴客户的年度战略复盘会上，客户公司创始人深有感触地说：

的确，如果企业要想确保战略落地、目标达成，只做到表面的文化认同，还远远不够。我们需要通过运营和管理，推动整个组织持续的系统性的精进提升，以深度匹配战略实现。

如何才能持续打造与升级组织呢？

我们可以从这个 “五位一体模型”入手。

* 截自茅庐精编《承接战略的组织复盘》资料，文末领取

通过“五位一体模型”中五大维度的关键因素评估，我们可以了解组织在当下，是否具备了达成战略实现目标的“心脑体”三力：

同时，盘点完这五大维度关键因素的后，我们还可以看到在战略落地达成目标的路径上，自身组织的差距和不足在哪里、短板和缺陷是什么，从而制定运营管理计划，确保正确的逐层目标拆解，保障目标的有序达成。

这是企业在形成了对战略大图的清晰和共识（一张图）之后，确保整个组织力出一孔（一颗心）的关键动作，我们称之为“组织复盘与诊断”。

今天发布的是《组织复盘与诊断》系列上篇，主要跟你聊聊，想要做好组织复盘和诊断，我们应该关注什么，成功的关键有哪些。

原创不易，期待各位伙伴点赞和转发。后续笔者将继续在公众号分享组织复盘的实操五步法，敬请期待！

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组织内各层级目标，共识共识共识！

组织复盘有个非常重要的必要条件：公司的战略和目标已经清晰明确且有了高度共识。

因为战略和目标是目的，而组织盘点是为了确保这一目的能够实现，从而去审视和评估组织内部核心要素是否匹配。

这时候，问题就来了：

怎样的战略和目标，才算是清晰明确呢？高度共识的标准又是什么？在怎样范围内形成高度共识呢？

关键词是：一致。

也就是公司总裁、总裁直接汇报层、总裁间接汇报层，能够以一致的工具（例如表单、结构图）、一致的语言（例如术语、黑话）、一致的内容，清晰明确地描述公司中期战略和年度目标的内容，以及成功的标准。

这代表了从整个公司层面来看，战略/目标是清晰明确且高度共识的。听起来很容易衡量，做到却非常不容易。

这其中包含两个层次的清晰共识。

首先，是量化目标清晰共识。例如年度目标为“营收额基本要求达到8亿”，大家背靠背的表述都是“营收额”、“基本要求”、“8亿”，没有一丝差别。

其次，是量化目标背后的定性要求清晰共识。例如8亿营收的战略企图是“市场份额进入前二”？还是“老客户复购超过80%”？亦或是“亿元级黄金单品突破3个”？这个表述也要高度一致且清晰。

到这一步还没结束，更大的挑战才正要开始。

那就是，当公司目标向下分解，成为各事业部、各职能部门、各团队、甚至每个员工的目标的时候，这些目标仍然需要保持高度的共识！

这时候又面临另一个问题：我们应该在怎样的范围内达成共识呢？达成共识的标准又是什么呢？

答案是 —— 各层团队、个体的目标，都应该在“上下左右”的范围内取得共识；而共识的标准，是这些“上下左右”岗位的任职者，对该目标的内容、标准乃至背景都了解、理解、认可且可衔接。

注意，这里的“上下”指的是上级和下级、“左右”指的是工作链路的上下游、以及协同配合团队与个体。

举个例子。销售总监的目标，至少同时需要分管副总、全体销售团队（特别是直接下属的销售经理）、市场总监/产品总监/研发总监/供应链总监/人力资源总监等岗位，了解（知道定量目标）、理解（明白定性目标）、并认可（上级认为够支撑、下级认为可达成、左右协同方知道自己能获得什么以及应该支持什么）。

当然，这是一种理想状态。我们知道，哪怕是最优秀的企业也不可能百分百做到这一点。但企业一把手和管理者们必须谨记，这是最佳的目标和标准！在这一点上形成管理共识并持续努力，组织内的高效与一致才能持续精进。

所以，在企业各级组织实施组织复盘与诊断之前，有两个共识的沟通是必须先完成：一是业务判断，二是业务目标。

举个例子。我们目前在市场排名第四，第五在发力、第二在下降，这就是业务判断。所以我们今年目标进入市场前三，这就是业务目标。

两者中，前者是因、后者是果，前者是分析、后者是选择。所以对两者的共识是递进关系，缺一不可。

前期准备工作的质量，直接影响结果！

不要小看前期的准备工作，其质量好坏将决定性地影响一次组织复盘与诊断的质量结果，它与整个现场过程几乎同等重要。

准备工作包括哪些？主要包括资料信息准备、现场引导问题准备、心态准备、行政准备四个方面。

不急，我们一个个来聊。

01  资料信息准备

资料信息，反映的是现状以及对现状的分析。可以说，资料信息准备直接决定了现场复盘与诊断的深度与信度。

这就要求组织复盘与诊断所准备的资料信息兼具两个特点：全面，聚焦。

全面，指的是信息涵盖必须全面且正确。

举个例子。

对于大多数技术或者产品领先型企业而言，“研发流程/管理体系”是组织机制盘点的核心主题之一。那研发负责人在准备研发流程/机制现状报告时，就必须包含：流程数量、发布时间、责任岗位、运作效率等等。

而且，这其中的每一个细分流程的关键环节，都要有尽量全面且正确的数据。由此，就可以做到端到端的诊断和追溯，同时具体到各个不同的研发端（例如软件、硬件、测试、前端、PM等），做各自所属研发机制的现状复盘与诊断。

所以，“全面”就意味着我们能够发现很多问题和不足。

接下来，我们就要做出选择和判断，也就是在这众多问题中，选择并聚焦。

聚焦，指的是必须做出取舍以突出重点、明确标的，形成组织合力打穿打透。

这需要在准备报告时，兼顾矛盾的两个方面：一方面，既要展示能够发现的所有问题，又要进行清晰的收敛和聚焦，不能模糊不清、模棱两可；另一方面，在聚焦结论时，要特别关注是在“基于原则逻辑推导”还是“个人偏好的主观臆断”，这里的重要标志就是从信息到数据，以数据结合业务模式/战略路径，进而做出聚焦选择。

是否能做到“全面且聚焦”，其实体现了整个组织对数据的敏锐度和把控力。

因为数据分析是发现问题的关键，它必须从岗位能力成长为系统性的组织能力，统一语言、统一原则、不同视角、不同维度的数据分析方法，相应的组织流程和岗位要求，都会、也应该在组织复盘与诊断的过程中持续迭代精进。

其实是很多时候，组织诊断的结论之一，就是“内外部数据与信息的掌握与分析”能力需要建立或者提升。

当然，前期需要准备哪些资料信息，取决于核心管理者和实施者对这次组织复盘与诊断的预判。

通常，行业与市场洞察、企业经营/运营结果概述、核心竞争对手研究、企业人力资源年度分析、年度客户声音、企业专题运营管理体系效率分析等等，都是组织复盘与诊断实施前的必备。

而这些前期准备的报告，需要核心管理者、实施组织者、汇报准备者三方，在组织复盘与诊断实施前就进行对焦，确认报告内容与质量后，才可以在复盘与诊断现场运用的。

02  现场引导问题准备

针对组织复盘与诊断的五个核心要素，我们需要引导参与者加入到有效的共创场域中来。我们要确保每个个体在现场都能够被充分激发，同时又不会过于发散而不可控。

因此，我们需要提前，根据每年不同的组织和业务发展情况，为每个诊断要素设计3-5个现场引导问题，让参与者们针对问题的答案进行讨论、发现问题。

在组织复盘与诊断的实施现场，“好的问题设计+有效的现场引导”，才能营造积极开放的场域。参与者们会充分理解这些问题只是一种引导工具，用以理解讨论的方向和界限、搭建共创的对话平台。

这样，组织复盘与诊断的共创结果就会越来越丰满、高效，甚至取得超出预期的惊喜！

笔者结合过往服务经验，结合“五位一体模型”，总结了现场引导问题的参考，希望对你有帮助。

03  心态准备

接下来，我们要讨论的是组织复盘与诊断的“心态准备”。

事实上，任何一家企业的核心管理团队，都不会因为某次组织复盘与诊断的实施，而彻头彻尾地改变既有心态或者思考问题的方式，也就是我们所说的“心态的准备”。

但任何一个组织、团队都完全可以从“现在”开始！

这里我们所说的“现在”，可以是组织复盘的这一刻，也可以是日常的业务复盘、共创、晒目标、例会等等任何正式的组织集体活动的时刻，开始对组织心态的共同觉察与改变。

组织复盘与诊断所要求的参与者心态，核心在于两点：开放和向内归因。

开放，指的是我们能听得进不同观点和意见，无论是针对发表意见的人还是意见本身。向内归因，指的是我们只讨论自己能够影响和把控的因素，反之就是“归因于外”。

举个例子。

当我的业绩未达预期的时候，“市场下滑”就是“归因于外”，而“市场下滑3%、优秀竞对增长4%、而我却下滑2%”就是走在“归因于内”的路径上，聚焦“老客户复购落后优秀竞对40%”、思考“组织能力如何提升以推动老客户复购翻翻”，就是“归因于内”的结论了。这是所有优秀的组织都需要具备且持续强化的文化氛围。

而在组织复盘与诊断实施前，我们需要提醒参与者更加刻意地觉察和相互提醒。同时在组织复盘与诊断实施后的沟通传递和计划推进中，予以坚持并成为员工的表率。

要想营造组织复盘与诊断“开放且向内归因”的场域，所有参与者必须秉承“不追责”、“互信任”的原则。

“不追责”，是不要讨论甚至思考“这是谁的责任”，而是思考“未来应该如何行动”；是不要思考“谁捅的篓子谁收拾”，而是讨论“谁负责这项行动的效率/结果最佳”。“互信任”则要求每位参与者都能“始终以最大的善意，揣测对方的行为动机”。

这里要跟你强调的是，“开放”、“向内归因”、“不追责”和“互信任”这些心态以及相应的言行举止，首先是需要组织的第一负责人坚持并表率的。

老大必须清晰，在组织复盘与诊断过程中，现场的每个人在每个问题/行动上都是平等的，但同时又都是需要帮助觉察和持续提醒纠偏的。

老大还需要坚信：组织复盘与诊断一定能形成超出自身个人结论，甚至自己期待的结果，并始终按照这种标准来要求组织复盘与诊断的过程和结果。

04  行政准备工作

行政准备工作的关键，在于地点选择、参与者确定。

一次深度、有质量的组织复盘与诊断，通常需要2到3天来完成。所以地点选择的原则，在于确保所有参与者能够全程参与、没有干扰。因此，我们通常建议选取相对独立、不被干扰、宽敞通透的会议室，甚至可以选在公司外进行。会议室内的桌椅必须可以灵活挪动布置，以方便随时调整来帮助营造相应的场域氛围。

至于参与者应该包括哪些？确定原则有两个。

一是参与者必须与本层战略目标实现强相关，二是控制在一定人数范围内。我们茅庐建议，一场组织复盘人数范围控制在12至24人之间，也就是现场可以分成2-4组，这是现场讨论和产出质量的基础。

今天分享的内容有点多，最后梳理一下：

1.组织复盘与诊断的前提，是组织内各层级目标达成共识。这个清晰共识包含两个层次：一是量化目标清晰共识，二是量化目标背后的定性要求清晰共识。

2. 前期的准备工作包括资料信息准备、现场引导问题准备、心态准备、行政准备四个方面。

3. 资料信息准备，要全面且聚焦；现场引导问题，要能激发个体；心态上，要保持开放且向内归因；场地，要相对独立且不被干扰；参与者，要小范围且强相关。

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