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现今，多数经营和管理者都觉得组织能力很重要，但是究竟重要在哪里？如果重要的话，怎么去搞，去打造，去建设，是比较模糊的，感性的。
说一千，道一万，组织能力建设还是要围绕能不能打胜仗，能不能持续打胜仗上来。而不仅是囿于原理的范畴以及围绕原理的功能建设。
试问：你凑近一只黑天鹅，去问问它「黑天鹅啊，黑天鹅，请问你为什么能浮在湖面上，可以在湖面上游动呢？」，估计它也答不上来。亦如，飞鸟无需知晓空气动力学，飞翔便是。
不是说探究组织能力的机理不重要，也重要。但，即便是探讨组织能力运作的机理还是要围绕打胜仗，持续打胜仗来，如此，我们可以说保证“方向上大致正确”，不至于出现主次不分，甚至南辕北辙的情形。
一言以蔽之，组织能力建设的根本出发点和落脚点在于组织能不能打胜仗，能不能持续打胜仗。
打胜仗系统
能打胜仗，不等于能持续打胜仗。
打胜仗可能资源情况，市场机会，外部环境因素等使然。但是，能持续打胜仗背后往往靠的是组织能力。这个对于处于行业关键转折期的企业表现尤为明显，换而言之，“资源边际贡献降低，能力边际贡献提高”，以能力赢得持续的增长（打胜仗）。
一时、一地打了胜仗也不是断然肯定是打了胜仗，很多时候一时、一地取得了胜利，对于全局却是糟糕的，所以我们强调全局最优，强调能持续打胜仗。
可见，打胜仗并不是我们想象的那么简单，它是一个系统工程（如图所示）。
组织能力建设主要围绕打胜仗展开，即回答前端营销单元（“战区”）如何提高作战能力；中台单元（“军种”）如何提升专业能力支持打胜仗；后台服务单元（“军委”）如何提升管理能力支持打胜仗。
背后的思想，主要借鉴了解放军军改的思路——“战区主战、军种主建、军委管治”，战区对应前端营销单元，军种对应专业中台单元，军委对应后台服务单元。华为目前推行的“军团制”亦做了借鉴。
要打胜仗，即要提升前端营销单元的作战能力，形成作战体系；要持续打胜仗，即要发育和提升专业能力体系和管理能力体系，以能力赢得持续胜利。
《如何提升组织战力》分为上、中、下三篇，其中本篇主要探讨前端营销单元（战区）如何形成持续的作战能力。
“战区主战”
主要分为两大类：经营范畴和管理范畴。在此，我们以管理范畴为主来予以探讨，探讨的过程中会融入经营的要素，使之更为立体。毕竟，还是那句话，管理要服务于经营。
主航道业务打胜仗要做什么，需要哪些能力？
主航道业务相对是比较成熟的，发展了一段时间，有优秀的团队，不同的方针和梯队有不同的较强的团队，这些能力如何搞出来是一个问题。
相对成熟的业务、流程和机制是跑了几年甚至十几年的，灵活性相对衰退，需要通过优化去做激活，这也是主要的一方面。
能力沉淀下来，可以复制，多几个“加强团，加强连”；流程和机制激活起来，可以激发小的灵活性。这些都是导向打胜仗来讲的。
关键动作1：核心能力要素的提炼；前端一线团队围绕以“军长”为核心的作战指挥团队（军长+参谋+政委），补齐“军长”的能力短板，形成前线的系统性的团队能力。
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为什么讲作战体系（前端营销单元）要重点关注搭建以一线区域总为核心的经营班子？
1、通常销售和营销出身的人风格特别明显，执行力强，善于鼓动团队，10个要素里面，占了7个要素，比如捕捉战机、弹性应变、强执行等，但是短板也很明显，比如规划与分析能力等，相对其优势，弱一些。
2、通常情况，你不可能找到10个要素都齐全的区域总（将军），有吗？有，极其少的小概率。谁来补齐呢？有参谋能力的，有善于用人的人去补齐，形成“铁三角”，这就形成依靠一线团队作战的指挥核心，而非单单靠特定的能人。回答很多企业面临的缺将的情况——“用时方恨少”，任何一家企业都遇到。
3、军长强执行，参谋规划，政委搞人，这样一来就相当于一线作战的“前敌委”，可以分拆，能分拆，才有复制的可能，不然单靠能人，能力复制就是鬼话，不太现实。
4、目前有一些优秀的企业正在做类似的事情，比如笔者交流下来的某企业最强的区域，配备了参谋的辅助角色，即使一时半会儿找不到合适的参谋，配备相应的经营分析、商品分析人员，对产品的精准上下是可以做较好的把控，整体作战实力是明显区别于其他区域的。
Tips：在军事学领域，德军速来以战力著称。德军的作战体系中司令负责前线的作战，参谋规划与指挥全局战役，司令和参谋之间形成高能的作战体系。
值得一提的是，我们在讲组织能力的时候，会强调组织不依赖于特定的能人，能力要可复制，这句话对，也不对。确切来说，“组织依靠能人，但不依赖于能人。”
对于85分以上特别优秀的能人，能力是很难复制的，特别是90分以上的能人的能力更难复制，组织还是需要能人，拔尖的人。
70~80分左右的能力要不要提炼能力要素？要的，这部分讲的是能力复制，追求的是大体上还可以，有沉淀，也就是我们说的团队能力的“均衡均质”。
85分以上的，甚至90分以上的特别优秀的能人，有灵性的能人，他们更多靠的是禀赋和直觉，这部分重点围绕他们做组织配套，例如，搭建以一线区域总为核心的经营班子。组织依靠他，但不依赖他，他离开了组织，离开了平台不能释放他的优势和能量。如果是搞标准SOP的能力提炼，一是这部分人你提也提不出来；二来甚至一定程度上挫伤拔尖的人积极性。需要区别对待。
如此，便可以说“平台激励是最大的激励”，因为90分的能人离开了平台找不到更合适的平台，组织要给他们做配套，各个level的人都有空间，先进分子有空间，待提升的人也有空间，先进分子不仅仅是提炼，他们会带动战略的有效实施，甚至可以以更敏捷、更具战斗力的打法实现既定战略的新突破。
这也是我们说的人才活力。能力要素提炼让作战的能力沉淀下来，总体上保持较好的水平，有活力；围绕以一线作战拔尖人才做组织配套，他们也有空间，有活力。活力不仅限于我们提的轮岗计划、活水计划，关键在于激发各个层面的能力，而不是套着框架和规则来，那样很多时候仅是“人力资源部门认为的活力”。
关键动作2：主干流程的优化和集分权的调整（该部分内容，我们在中篇专业能力提升方面来具体展开。）
关于能力要素的提炼，我们找个时间单独写一篇来予以探讨，这部分相对来说有较为成熟的方法论与工具。在此，我们主要是把握这个大的方向，导向持续打胜仗。
新发育业务打胜仗要做什么，需要哪些能力？
这类业务主要面向快反，也就是我们说的对市场的快速反应，流程不是重点，相反会减少不必要的流程。比如，设立一些管理委员会的机构（可以是虚拟的）可以快速决策的流程反馈机制。
例如，有的项目或者商业机会来了，如何快速响应呢？像主航道业务一样跑一遍流程吗？这就不是快反。
（对于新发育业务），这里更多是授权和激励，然后给个负面清单，兜住底线，让各个团队去赛马，激励和授权给了，谁赛出来就算谁的。给他们减负，增加授权和激励。
总之，主航道业务类似华为说的“步炮协同”，相对比较成熟了嘛，重点关注步炮协同的一体化能力。只要抓住一次战略机会，可以稳稳抓住，并通过整体能力碾压竞争对手。
新发育业务，重在捕捉战机的能力强，充分释放前端的团队，把握战机，把握住商业机会，并通过依托主航道平台的组织杠杆优势，放大商业机会。
其他业务经营相关范畴
上述主要是围绕管理范畴来探讨主航道和新发育业务怎么持续打胜仗，在实际的业务场景中，我们知道很多时候是业务的运作体系优于管理的。我们在此，也做一些简单的探讨。
01 经营要素的协同
我们偏管理的话语体系通常讲协同，会讲流程啊，文化啊，甚至数字化，这些也是对的。但业务单元更简单粗暴，甚至更立竿见影一些。
例如，产品的协同——铺货的时候，是放这个品类的产品多一点还是别的品类多一点呢？铺A多一点，在既定的空间下，其他的自然就少一点，销售额会受到影响，对不对？那末，产品结构的优化以及背后的利益机制的确定，这是协同吧？
例如，渠道的协同——不论是面向经销商的渠道还是终端的渠道，渠道也是资源，我这个资源为什么要释放给你（别的团队）呢？区域内的资源整合，品类整合，有的渠道不仅是你（品牌商）的渠道也是别的品牌商的渠道，这里要协同吧？
除了产品、渠道外，还有其他视行业特点的经营要素，如何厘清经营要素与要素之间的关系，对于打胜仗来说，也是至关重要的，很多时候更为直接。能力体系相对来说，要慢一些，但对于持续打胜仗很重要。
02 举个栗子：华为对经销商的赋能
上周和一个老友交流，对方提到华为对经销商的赋能，给我很大的触动。
比如，有家华为的经销商在线上获客、流量运营以及促销活动做得好，形成了一套自己的方法。华为把这家经销商请到总部，让他们来给华为的经销商体系讲讲他们的优秀做法，并和华为总部的一起优化提炼了更适用全国使用的经销商，像零售客户的分层分级管理机制、赛马机制等，以此给全国的经销商赋能。这个也是导向打胜仗。
对于很多to b 的企业来说，经营经销商是重中之重。既然是重中之重，对他们的赋能，如何保持品牌商与经销商目标的一致性，形成紧密的利益共同体是迫切的。比如，笔者在接触服装企业和其他零售行业的过程中发现，通常对经销商做得好的，往往成为了所在领域的头部，传统的以经销商为主的渠道更为明显。
以上，为《如何提升组织战力》的上篇，主要是讲前端营销单元，也就是我们说的“战区主战”，形成强有效的作战体系，能力上如何提升。下篇我们主要讲“军种主建”，即专业中台单元如何提升专业能力体系。敬请期待！
留白（选读）
如何把握组织
此前，我在线下课的时候和学员们分享过把握组织的三个逻辑，在此供大家探讨。
❖¬p的逻辑，即要回答组织是什么，我们就逆向思维来看组织不是什么。
备注：《道德经》五千言不是说“道是什么”，通篇五千言在说“道不是什么”。
❖笛卡尔的遗产，即我们用多维（通常是二维）来看待组织，我们常见的是笛卡尔的坐标系。
备注：例如我们横坐标是时间轴（企业不同的发展阶段），纵坐标是空间架构（职能型、事业部型、矩阵式、平台型.....），这就形成了最基本的时空坐标。有兴趣的朋友可以读读笛卡尔的《谈谈方法》。
❖主要矛盾，即围绕业务与组织之间的关系，动态去把握主要矛盾。
备注：每个企业每个阶段的主要矛盾不一样，当组织发展到一定阶段比如渡过了创业期，依赖机会期走向系统性发展的时候，企业的主要矛盾或是对市场/用户的快速反应与内部资源/能力协调之间的矛盾。有兴趣的朋友可以读读教员写的《矛盾论》。
不论是何种逻辑去把握组织，还是要回到组织的动力和源泉上来，根据唯物辩证法，矛盾是事物发展的根本动力，因此，抓主要矛盾是把握组织的最重要的底层之一。
务实之重要
如果是公号的老朋友应该知道，笔者对学术是尊重的，并满怀敬意的，但仅限于能做冷板凳，踏踏实实地做学术的老师，可能他们做的一些事情看起来“无用”，“无用之用，是为大用。”
企业是要打仗的，可能更关注有用，短期见效，笔者深以为然。讲究经世致用，也就是我们常说的“体用之学”。或许以下是重要的：数理统计、历史和心理学。数理统计让数据来呈现现实；历史，尤其是近现代史让我们对现实的由来发展脉络有个了解；心理学，让我们对人性多一些了解。这些是指向有用的。
当然，“体用之学”的另一面是“心性之学”，心性之学不可说，向内的，只顾着事上磨练便是，但凡是说出来的心性之学，无非鸡汤和成功学的迭代版本罢了。
提这个的缘由在于，我们在做组织工作的时候，有了数理的基础、历史的常识和心理学上的体认，可以相对科学地、历史性地、人性地去看待组织，而不是做某某大师的留声机，滑向本本主义、教条主义的深渊，不是拿着锤子看什么都是那几颗钉子。
照例，我们引用一句话作为本篇的结语。援引自顾祖禹，讲务实之重要。
重瞳帐下已知名，隆准军中亦漫行。
半世行藏都是错，如何坛上会谈兵。
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