高质量复盘方法，7000字全解析！

相信绝大部分企业，都知道复盘要定期做、坚持做、长期做。

不过在我们茅庐为企业提供服务的时候发现，很多团队在实际的执行中往往容易陷入以下误区，让复盘的效果大打折扣：

在企业的经营管理中，复盘是战略落地的重要一环，运用得好，对组织、对个体都有巨大的助力。

之前，我们就跟大家分享过复盘有哪些类型，以及哪些时候适合做复盘。感兴趣的伙伴可以点击阅读：管理基本功：复盘。

复盘的方法与步骤

复盘有一个基本逻辑：从回顾目标，到评估结果，到分析原因，最后总结改进。

根据以上逻辑，我们茅庐整理了一份复盘逻辑画布（见下）供你参考。

首先，我们要回顾当初的总目标和目的是否达成，结果是否符合预期。

总目标有什么？从企业全年而言，包括战略目标、财务指标、组织目标，这些是否都实现了？

第二，我们要看拆解的目标是否达成。

目标的拆解，不是目标数字的简单拆分。

拆解包括了对战略意图的解构，把它转化成合理的目标的结构。即按照原先的战略规划，在客户维度上、在渠道维度上、在产品维度上等等，匹配当时战略重点的拆分维度，来做目标的结构拆解，同时背后有相应的战略思考和策略在支撑。

比如，A企业明确做大客户战略，需要看到产品渗透进行业前100的企业的情况，在客户维度上需要拆分具体目标。B企业，希望自己摆脱只依赖几个头部客户，希望增加腰部客户的贡献，目标结构上对头部客户和腰部客户的营收或利润贡献占比结构自然会有新的要求，这就是能体现出战略意图的“目标的结构”。

复盘拆解的目标，一看结构是否符合预期，二看异常和变化，即看看拆解的目标中哪里有缺口，哪里超额了，是否有板上钉钉的丢了（必得失），是否有意外之喜（意外得），哪里是增速或减速最大的，哪里是占比变化最大的等等。

回顾目标与结果，一看今年自己的结果与目标的差距，二看今年的结果与去年同期结果的变化，三看今年自己的结果与行业平均、行业标杆相比的差距。

总目标达成了，我们还要看看当初拆解的目标是否也分别完成了，分维度拆解的各类占比是否符合预期，关键里程碑是否达成。比如拆解的目标结构是A60%B30%C10% ，结果是A40%B30%C30%。总目标虽然达成了，但拆解的目标偏差了，也是有差距的，需要好好复盘。

回顾目标，评估结果，一看总目标达成情况，二看拆解的目标达成情况，可以比较清晰地识别哪里达标了，哪里不达标，看到需关注点和异常点。

总目标回顾完了之后，我们就要回顾一下当时为了实现目标，定下来什么策略，对执行有什么要求。主要评估以下几点：

当初是否有制定支撑目标实现的策略？很多时候，企业是有目标无策略，更多的是有打法无策略，即有一个又一个的行动计划但没有总体的业务策略。

原定的策略是否能支撑目标的实现？这是个有效策略还是个无效策略？

执行时是否有识别关键把控点并做好管理？执行问题出在哪些关键环节，哪些关键时间，哪些关键岗位和人？一一对照目标与结果的异常地方。

我们通过结果与目标的差距分析，从中识别出两点和问题点。

达成的要看结构是否合理，有没有必得失；超额的更要看看为什么能超额，有没有意外得。相较于自己的目标是达成了，相较于同行的标杆又是如何。有缺口的，要掰开来看看，缺在哪，为什么，里面有无意外之喜和必得失。

如果只有具体打法，没有业务策略，那问题就出在了头部管理者。如果策略没问题，但执行不到位，这是腰腿部的问题。

这时候我们就要分析，到底是意识问题还是认知问题，是能力问题还是协同问题，进而再识别到底是业务共识、业务流程、业务机制，还是工具资源、排兵布阵等等的问题。

举个例子，菜鸟网络是在2013年成立的。为什么偏偏是2013年，而不是其它时间呢？

因为2012年的双11，物流延迟成为了一个大麻烦，甚至有客户在双11期间买的羽绒服，过了两个月才收到。无疑，这严重影响了双11的客户体验。

早在2008年的时候，阿里巴巴集团战略就已经发现，未来物流一定是电商的瓶颈，但这个痛点当时还没有那么明显。结果到了2012年的双11，这个痛点实在太明显了，再不解决物流延迟问题，后续的双11就都玩不下去了。所以才有了2013年菜鸟网络的成立。其实有不少创新业务，都是这样被逼出来的。

过去这段时间，是否存在客户需求变化、政策调整、技术突破、行业变化、竞争对手的大动作？有什么是值得我们接下来要重点关注的？这些变化发生时我们当时是如何应对的？

以上四点我们都需要考虑，最后再聚焦，共识出关键问题。

列举、评估、排序、综合分析、识别“真问题”。

共识出了关键问题，成功的关键因素（主观/客观），失败的关键因素（主观/客观），后面就好再追根溯源了。

一般而言，根本原因会导向三大方面问题：组织能力、组织机制、组织文化（组织心智）。

找表象问题容易，找深层次乃至心智问题是需要高质量的深度对话和向内的主动探寻。我们要多问几个为什么，不轻易放过问题，直到找到问题背后真正的根本性原因。

怎么做根因分析？我们要层层深挖，挖掘因果链。

这里，给你分享挖根因的两大法宝。

第一个法宝，是欣赏式探寻。

欣赏式探寻，指的是通过专注于组织或个人已有的积极因素、优势和成功经验，重点关注“什么在起作用”，强调未来导向而非追究责任，从而实现更大的改进和增长。

在复盘会现场，我们可以通过欣赏式探寻的方式去帮大家回溯经历、总结经验。

这里，给你提供一些经典的询问问题。

第二个法宝，是丰田五问法（5WHY分析法）。

丰田五问法指的是通过追问至少5个“为什么”，去挖掘因果链，找到问题的真正原因和解决的方法。

这里给大家举几个例子。

经过连续多次不停地问“为什么”，我们就知道造成机器总是暂停的根本原因是杂质跑进了轮轴，于是解决方案就是：在润滑泵上加装滤网，而不再是频繁更换保险丝。

如果我们看到员工离职率高，只停留在控制离职率数据的层面，没有真正去剖析员工离职的原因，那永远无法解决这个问题。

通过上面一层层深挖，我们不难发现，离职率高是表象，我们可以从这个现象追踪到“离职率走高”的趋势，再进而发现系统结构问题：公司没有做好岗位设计和人才发展规划。

再往下拆就是心智模式，就到了公司的人才观和用人理念上，进而结合到企业愿景上：企业究竟要成为一家什么样的公司，我们是如何处理与客户与团队与工作的关系的。

我们要从表象进到深水区，从现象到趋势到结构再到心智。一般到心智模式层面就到了真正的根因，从根上解决问题才是最治本的。

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当然，找根因的过程是非常花时间的，我们需要充分交流意见并共识聚焦。

这里提醒你两点。

一是归因于内，着力在我们自己可以改善的地方。二是尝试去找到规律找公式，比如本业务的成功生意公式，找到业务数据背后的因果链路。

这里给你介绍一个工具：KISS工具，能帮助我们更好的制定改进计划。

■ 保持Keep：有没有哪些起到好的作用、产生或促成了业务亮点的，需要继续保持，是否可以从行为变成机制，来推进这个行为可以持续保持。

■ 停止Keep：有什么与实际业务状况不匹配的，什么过去检验过是不合适的，什么在未来已不适用，都要及时停止。

■ 优化Improve：识别出战略的策略和行动上、员工的思维和能力上、组织的机制流程上、文化的认知和落地上、心智的突破上，哪些是最需要优化的。

■ 开启Start：优化点分析完后，会纳入新一个时间周期的规划中去，从策略调优到执行优化，从思维到机制再到行为，落实到岗位，落实到人。

改进计划要融合进新一个时间周期的规划中去。那到底什么改进计划是有效的？这里有几个关键的检验方法。

检验目标结构的合理性。通过合理的目标结构，我们可以明确下一个周期要达成目标结构的难点。比如，你会清晰的知道，接下来是需要把A类客户占比提升，还是要重点突破某个渠道，还是某个新产品的突破上。

检验策略是否能支撑目标的达成，目标结构的难点有没有对应的策略。

比如，你希望团队把重点从A调整到B，对于销售团队而言，要看看客户资源的分配规则是否有对应调整，激励机制是否有对应支撑，哪些客户端和业务端的策略能推动发生转变，哪些留有的政策或习惯会阻碍转变，组织阵型是否需要变化等等都需要考虑并有节奏的设计。

在上一个周期复盘时呈现的卡点和问题，要在类似时间段和卡点那里做一个细致的推演，确保对执行上的关键把控点有人、有机制流程、有资源赋能等保障。

比如，复盘时发现团队在销售高峰期，当leads的数量出现3-5倍爆发，团队的组织阵型和组织能力无法支持他们在短周期内集中转化处理，造成资源浪费。

经复盘评估，下一年依旧还会出现leads的爆发高峰期，转化窗口期依旧是短周期。那我们就要把那一个月做个细致的拆解，推演各团队在那一个月拆到每周乃至每日的协同，意识上如何同频，策略打法上如何落地，是否需要系统支撑，是否需要组织临时变阵，是否需要短期激励政策，有没有防风险机制等等，复盘过去的经验，结合对下一周期的预测，做个模拟推演。

在这个过程中，让每个岗位角色发声，看看实操中的难点，还可以再从竞对视角看他们的动作对我们的影响，从客户视角看他们在过程中的体验与收获，这个复盘的改进计划落到新一年的规划中就会更具实际落地价值。

我们模拟运转时可能出现的状况提前做好规避。比如，某公司计划对各区域实施新的分级评估，做了一轮数据分级推演后，再收集新机制覆盖到的各类角色的声音反馈，再推演，对于实际落地过程中可能遇到的问题有相应的应对与防范，再明确落地过程中还需要收集什么数据和声音，需要追踪什么过程指标便于优化机制。

 复盘会上的常见问题

不知不觉，已经跟你分享完复盘的方法了，汇总成以下六个步骤图，可以保存~

* 截自茅庐精编《复盘全解析》，公众号后台回复“复盘”即有机会获得

了解完复盘的方法，接下来就聊聊复盘过程中几个常见的问题，帮你避坑~

在人的真实经历中，观点和事实是混杂在一起的，因为经历的事情对我们的影响以及产生的观点也会存储在记忆中。

复盘时我们一定要剥离开，一方面是事实本身是怎样的，具体发生了什么，另一方面是我们是如何理解这些发生的事实。

人们常常认为，别人做出不恰当行为的原因是由主观因素（内部因素）造成的，却习惯于把自己的错误归结为环境因素（外部因素）。这是人性。

所以我们更需要在复盘现场营造一个安全的环境，并有中立客观的引导人，提醒大家向内归因。

同时，有时候一些数据和事实不见得可以导向对应结论，需要多几个“为什么”来校准。比如，某家教培行业的企业发现数据“暑假早报名的学生续课率比较高”，那我们是否可以得出结论：越早报名的学生续课率越高？其实不一定，我们需要从客观业务规律及其他数据来作证来分析和评估是否归因出错。

这也是复盘中，需要外部视角和专家视角的原因。

* 茅庐学堂复盘项目现场

虽然有些伙伴面对冲突会感到不舒服。但是坦诚交流观点，可以暴露很多问题，可以产生建设性的碰撞以及高质量的探讨，可以定位到根本原因。

有一点需要把握的，就是不能将良性冲突演变成为恶性冲突，变成只是观点与观点的碰撞乃至个人攻击。

管理者和HR如何搭好复盘场

现在已经全面进入到Q4了。我们既要做好季度复盘以迎接年底冲刺，又要开始筹备全年复盘了。

复盘场是需要设计的，复盘的前中后期也有相应的侧重点。

■ 明确目标，澄清要求与期待。确定复盘的目标，定位是战略复盘还是业务复盘，是组织复盘还是团队复盘，解决的问题是阶段性复盘还是跨部门协作复盘。有这个目标会让我们锚定哪部分的事实是要特别进行深度还原。

■ 确认参与人，并要求全员到场。复盘的参与人，与目标相关的都需要全部到现场。我们想要看到的事实和想要有共识的人都要在复盘现场，这样才能还原出一个较真实和完整的事实。

■ 做好前期准备。复盘模版的设计要对应复盘目标，如何更好的把现实的数据做收集与整理分析。

■ 区分事实和观点。先还原事实，让大家在事实上能拼成一张图，再谈如何理解这些发生的事实，也就是观点。

■ 站在未来看过去的行为和结果之间产生的关系，看什么策略是否支撑了什么目标的达成，什么执行保障了目标达成。我们要特别关注哪些策略和执行现在拿到了好的结果，但是对未来并没有好处，也必须要改掉。不被失败困扰，不被成功束缚。

■ 找根因，要看到组织心智。在事实的背后有我们的不同的理解，当理清楚了行为和结果之间的影响后，我们这群人共同做事的模式也会被涌现出来，当复盘能复到组织心智，这个共同看见和共识会更有力量。

■ 构建复盘场域。每个人的声音都很重要，看到所有事实听到所有声音会有一个互相激发的过程。需要构建一个安全的场域。

■ 五大角色助力复盘：引导人、设问人、陈述人、专家、客户。在复盘场中，企业要不断创造两个视角，一是客户视角，一是外部视角。

■ 体系化总结经验，追踪复盘结果落地，与关键的个人进行沟通，鼓励成长。

■ 优化本团队的复盘模版，明确事实追踪的关键过程和结果数据，做好复盘会结构和流程优化设计，有意识的发展和培养或引入复盘会五大角色，提升管理者在复盘中的刨根问底、掌握良性冲突的能力。

复盘文化

我们不仅要在企业内部真正用好复盘，有效复盘，还需要形成相应的复盘文化。

想要形成复盘文化，全员协同是必要条件。领导者要以身作则做复盘，管理者和员工要学复盘、用复盘。

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复盘，可以让大家一起交流。如果每个人都能更好地了解别人在做什么，我们就能开始看到各种可能性，进而呈现出正确的模式构架和设计方案。

复盘，可以帮助把握组织心智模式，个体和组织都有自己习惯的心智模式，需要有意识地自我觉察，并作出积极调整，从而培育更多的跨越组织边界的合作，分享信息和知识，以便作出更好的决策。

复盘，可以从过去的事件中，每个人的分享中，发现正在生成的未来。

好的复盘，可以滋养人和组织。

关于茅庐学堂

茅庐学堂总结提炼了阿里24年战略落地、组织升级、企业管理和干部培养的实践精华，并结合8年来服务超过300家行业TOP企业的实践打磨，为成长型企业战略落地组织升级提供定制式陪伴咨询服务。

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