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最近，有不少企业来找我们做明年的战略规划。
我们一定会问一把手一个问题：
你觉得你企业的战略清晰吗？
绝大部分的一把手都会说，很清晰。但当我们访谈下一些层级的管理者时，得到的反馈就比较模棱两可了：不太清晰、比较模糊、不太知道老板每天想什么。
这其实是个很常见的现象。造成这种现象的原因有很多，可能是在公司只有经营指标，没有战略目标；可能是一把手没有讲清楚战略意图；可能战略板块太多，完全不聚焦；也可能是公司定出来的目标宛如空中楼阁、无法落地。
战略决策是艺术，战略制定是技术。
今天，我们就先从战略制定的角度，来聊聊定战略的过程中应该描述清楚的的三个问题：战略背后的意图是什么？战略是要为客户提供什么价值？战略目标、战略布局和战略路径是什么？只有战略目标描述清晰了，员工才能脱口而出、上下同欲、坚决执行。
讲清楚你的战略意图
很多公司只有一个商业指标，而没有描述清楚这个商业指标背后的战略意图。
战略意图有很多种。
有的公司的战略意图是活下去，就像阿里巴巴2002年的时候战略目标是“赚一块钱”，它的战略意图是实现收支平衡。很多公司在第一个商业化变现的过程当中所定出来的目标通常都有这个味道。
有的是为了打败竞争对手。就像2003年淘宝定的目标：打败eBay易趣。很多公司在竞争战略当中，会有这样的战略意图。
有的则是为了抓住发展机遇。比如说好未来的前身学而思网校，他们过去一直是做线下培训的，但看到了互联网这样的一个在线教育的机会，就决定要切进去，要把它做好。
无论是活下去，是打败竞对，还是抓住机遇，这些都是战略的意图。明确的意图才能够理解战略目标，才有实现战略目标的动力。
所以请尝试回答一下，你企业的战略意图是什么呢？
讲清楚你的客户价值
企业的战略落地，无论对于像阿里华为，还是中小企业而言，都不是一件容易的事情。因为让战略有效落地的前提，是让所有的人都理解战略、支持战略。
理解战略，要从理解“什么是战略”开始。
阿里认为，战略就是客户价值，它意味着选择服务谁，解决什么痛点，创造什么价值。
马老师曾说，在制定战略的时候，虽然我们一定会考虑竞争环境、市场机会等因素，但最关键的，还是要回答三个问题：这符合企业的使命吗？这和我们的愿景是越走越近还是越走越远？我们的资源够不够？
所以，我们在谈战略规划的时候，是以企业的愿景和使命作为起点的。
想要战略落地，无论是CEO还是一线的员工，都应该知道企业在为哪些客户创造什么价值。这样才能够让战略落到每一个产品上，每一个服务上，跟使命和愿景进行承接。
举个例子。
阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”。客户就是那些生意难做的中小企业，就是要让他们的生意变得好做。
当时每一个产品的伙伴就在想思考，这些中小企业在生意难做的痛点到底是什么？用什么的产品去解决这个痛点？每一个开发的人员也在思考，怎么解决客户的痛点？销售和服务的伙伴也在思考，怎么能够帮助客户获得成功？
当企业上下所有人都在想客户价值的时候，这个战略就打穿了。战略只有围绕客户价值这个基本点，才能够让全员自上而下的对战略，对每一个业务决策都能够有效的沟通和共识。
讲清楚你的战略要素
当我们明确了战略就是为客户提供价值之后，我们就聊聊怎么具体的战略是什么呢？
这里涉及到战略描述的三要素：战略目标、战略布局和战略路径。
首先是战略目标，要考虑1年和3年，有了3年目标，再倒推出在1年中哪些是要先抢占的高地，有什么基础需要开始打牢。其中，我们不仅要考虑定量目标，还需要有定性的目标，尤其是在市场上、在客户的心智中，你的企业占据了什么的位置。
其次就是战略布局，也就是要完成战略目标的企业，到底做哪些业务板块、不做哪些业务板块？或者是要重点突破哪些战场？这背后是对关键业务板块里面关键突破口的识别，它可以基于业务链路来逐个突破。
最后是战略路径。企业的资源是有限的，每一个板块的发展速度不一样的，我们要把支撑战略布局的关键战役，实现的路径和节奏描述出来，然后拆解到具体的计划和时间节奏、关键里程碑。
这样，整个企业自上而下就形成了一个战略大图，或者叫战略屋。每一个部门，每一个人都能在战略大图中找到自己的位置，清楚自己的价值，由此才能产生工作的动力。
* 战略大图，又称战略屋
这里我们举一个具体的案例，会更清楚些。
菜鸟如何做战略布局、目标、路径？
2013年年底，菜鸟开了第一次正式的战略会，提出来了菜鸟的使命、愿景、定位、客户价值以及三大战役（电子面单、物流宝2.0、四级地址库）。
*菜鸟简版战略屋
到了2014年，战略会讨论并确定了“3+2”的战略布局，即“三张网”加“两把刀”。所以，做什么和不做什么，整个菜鸟公司都一清二楚。
基于这样的战略布局，每一个板块都找到了一个关键的衡量指标。比如说对于仓配而言，最重要的是时效性，那“次日达”就是仓配的重要指标；又比如对于快递网络而言，最重要的是覆盖面，因此“日处理包裹量”就是快递最重要的指标。
接着，就是确定每个板块如何向前推进。例如仓配，全国需要拿多少地、建多少仓，来支撑次日达的目标？每个布局都往下拆，就会形成菜鸟的一张大图。
茅庐学堂帮过很多企业做战略规划。我们主要就是在帮助企业梳理清楚它的战略目标、战略布局和战略路径。梳理完了以后，再通过腰部三板斧和腿部三板斧，转化给各个层的管理者和业务单元所有的员工。如此一来，全公司就清楚这一年该干什么，干到什么程度，怎么样才能干好。
* 茅庐学堂战略共创现场
// 最后的话
小结一下。
到底什么战略才算是清晰的战略？
首先，能讲清楚战略背后的意图。因为战略不能仅仅是一个经营指标，一个营收和利润。
其次，能讲清楚谁是你的客户，谁不是你的客户，你为客户提供的价值是什么？
最后，能讲清楚战略的三个关键要素，包括战略布局、战略目标和战略路径。
如果能回答以上三个问题，那整体战略就是清晰的。
有的人认为，公司太小的时候不需要思考战略。但其实，这是反过来的，只有思考了战略，公司才能变大。
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