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这两年，“品牌出海”这个词你可能听得越来越多。面对未来，这成为了很多企业的破局之法。
2023年台铃集团便进行了战略升级，确定了“在海外再造一个台铃”的战略方向。基于让文化支撑战略的需求，茅庐学堂帮助台铃萃取了自身优秀的文化基因，升级迭代了集团文化，明确了基于新版文化下管理层应遵守的行为准则，并帮助培养了首批文化大使。
通过前期的不断学习，台铃知道：不能脱离业务场景和员工行为来谈文化，否则文化就变成了挂在墙上的使命愿景价值观，没有任何意义。
所以台铃决定从当下面临较大挑战的海外团队开始，通过三板斧的方式，一方面打造组织能力，另一方面推进战略落地，而整个过程就是文化在员工心智层、理念层、行为层的落地。
* 企业文化结构
台铃海外团队由联合创始人孙总带队，汇集了来自国内研发、产品、营销团队的精英，承载着“海外再造一个台铃”的使命，在24年初开始启航。
台铃虽然经历了21年来从零到一的成长历程，但品牌出海对于台铃来说却是全新的尝试和挑战。所以高管们期待，团队能够抱着二次创业、艰苦奋斗的心态开展出海事业，并希望全体海外团队的管理层能够上下同欲，打赢2025年这一场开局之战。
茅庐是如何通过三板斧的方式，帮助台铃海外团队实现文化在业务场景中的落地的呢？让我们一起来回顾一下。
用户价值驱动，放下经验主义
台铃致力于成为全球低碳出行方式的领导者，过去20年在两轮电动车行业沉淀了丰富的成功经验和有效的市场的打法。但品牌出海，面对的是一个全新的场景：海外各个国家和地区的文化、经济、政策、发展阶段等都有着很大的差异。过往在国内的成功经验能否复制？是否一样行之有效？这些都是都需要做深度的思考。
所以对于台铃管理团队来说，首先要打破思维的惯性，重新回到原点，从用户和客户需求出发来梳理业务；其次要能够基于当地市场的针对性分析形成差异化的策略。这样才有机会在参与全球化竞争的海外市场占有一席之地。
因此，项目前期，茅庐专家要求团队甄选出来的几个关键国家市场先进行PEST分析，了解当地的市场情况。基于当地用户/客户和竞争的真实情况出发，制定策略。
但项目现场我们发现，第一版方案中即使做了分析，但依旧回到原来的做业务方式，团队的惯性和路径依赖问题依旧存在。
孙总现场表达到：
过去成功的经验不一定能在新的市场上带来成功，我们必须做出改变！
茅庐专家团就每个市场的数据和动态变化情况给予了输入，同时输入了其他标杆企业在早期拓展新市场时资源有限的情况之下，如何通过对用户需求的深度洞察，找到了创新和高投产比策略的案例，这些标杆企业打法背后的思考逻辑是什么，我们该如何学习和转化。
* 茅庐专家输入引导
台铃的管理者们开始意识到，过往的成功经验在此刻变成了惯性思维，对大家形成了思维的禁锢，大家需要打破惯性，回归客户价值。
台铃团队的学习和思考延展能力极强，一轮轮业务打磨下来，每天都能看到大家思维上的突破和业务策略上的进步。
比如：某战区团队在几轮业务打磨后，选择了某一类当下占比较大且未来存在较大市场增量的用户群体，基于对该类型用户群体的洞察，在门店定位、营销打法、产品布局上作出了明确的策略和落地计划。
又如：产品团队，从最初的缺少市场和用户洞察、没有内部同频的初版方案，到通过跨部门的沟通，市场的洞察分析，不但输出了明确的产品规划，同时主动把该品类销售目标提高了50%，同时给出了明确的拆分和测算。
几个主要市场通过战略结构化的梳理，大家都深刻理解了新市场的开拓不是面面俱到，而是选择、聚焦、击穿，找到关键的突破点，用最有效的打法一厘米打穿一公里。
管理者也从过往业务管理单线条的思维逐渐转变到系统化思维，从过往单独团队的管理者，转变到站在区域负责人的全盘上思考问题。
打破组织边界，放下本位主义
在项目推进的过程中我们发现，台铃团队的管理者们更习惯于一对一的效率沟通。但随着团队规模的不断扩大，这样的沟通方式一方面在集体共识上会增加难度产生认知偏差，另一方面缺少了集体智慧的碰撞，组织也很难去打破边界实现创新。比如，对于某个产品特性，产品部门和销售部门的在语言和性能的理解上就会存在认知不一致的情况。
基于此，茅庐在三板斧中运用辅助对话的规则和工具，并且反复强调一个大团队的概念，希望团队间能够有更高质量的互动发生。
*三板斧现场学员研讨&对话
在这些工具的促动下，大家从原来收着的状态逐步打开。过往产品离市场和用户较远，前线跟中后台沟通很少，通过三板斧打破了部门墙，在终版的方案中，产品团队跟各战区形成了目标互锁，相互支撑。
因此前线和中台形成了后续基于用户和客户需求的沟通机制，比如产品团队到海外区域走市场时，走之前一定要跟当地团队做一次共创，要把不同视角看到的情况做信息的同步和对齐，更好的发现问题和达成共识。
文化落地，虚的事实做
对于大多数业务管理者而言，文化是很遥远的，是相对较虚的。
但是在三板斧这样业务、团队、文化三线合一的场域当中，企业文化都在业务和团队中被具象化了。
* 台铃新版文化
正如印尼团队副总经理刘总，在项目接近尾声时感叹：
“公司跟我说这次是一次文化落地的项目，但茅庐老师跟我访谈的时候，只有一个小问题是关于企业文化的，前面大部分聊的都是业务和团队。当时不是很理解，三天下来我明白了，业务中处处都是企业文化。”
01 从使命愿景到业务战略
《小王子》书中有句话：“如果你想造一艘船，不要着急抓一批人来收集材料，不要指挥他们做这个做那个，你要先激发人们对浩瀚无垠的海洋的渴望。”
对于管理者们亦然。管理者们不但要会做业务，还要会传递梦想。
* 文化牵引战略、组织、人才
“成为全球低碳出行方式的领导者”、“海外再造一个台铃”是台铃的渴望。要实现这样的远大梦想，就需要每个团队想清楚我该如何支撑企业愿景的达成，清楚的思考到每个团队自身的定位，再具体到当下这一年，我要做到怎样的江湖地位。同时这样的梦想是要描绘的和向下传递的。
联合创始人孙总说：
“海外再造一个台铃，你有什么样的思考？畅想下到那时企业会变成什么样的，每个员工都在一个国际化全球化的公司工作，那种自豪感、自信心是不是不一样。”
因为相信所以看见，这是来自于业务一号位的使命感。
三板斧下来，每个团队都找到了自身在企业使命愿景中的价值和位置，同时明确了部门定位。
比如产品部门不只是接任务，而是要实现中台统筹的职能，要用更加全局的视角，未来能够给予老板和团队在市场分析和预测上明确的指引，并给予前线产品策略上的统领。并基于业务的定位，对团队提出了“先胜后战”的部门文化关键词。
02 企业价值观的具象化
三板斧的项目看似只在探讨业务和团队，但无时无刻都在传递公司要什么不要什么，这就是文化。
这样的场景比比皆是：
■ 新的市场洞察用户需求，深度思考后提前布局，提供高质量的产品和服务，这是“以用户为中心”的文化。
■ 跟渠道商统一市场目标，建立命运共同体，这是“把客户当伙伴”的文化。
■ 在“鱼缸会议”中，大家陈述事实，暴漏问题，给予伙伴建设性建议和批评。50多岁的老员工依旧激情投入对自己提出高要求，我们看到了“坦诚担当”的文化。
■ 面对新的市场环境，发现了过往做内销和oem存在的视野、认知盲区后放下过往的成功经验，能够打破自己的思维惯性，勇于创新，同时不断挑战更高的目标。这些让我们看到了“追求卓越”的文化。
同时各小组在理解了海外不同国家员工构成和对于文化的需求上，梳理共识了每个区域市场的子文化，如“担当”“创新”等等。
// 最后的话
经过三天两晚的三板斧，不但所有管理者们躬身入局，全情投入，孙总和陈总两位老板也全程陪伴大家，为可落地可实施的业务方案拍板，为体现台铃文化的行为举止点赞。
看到学员们这段时间的变化，他们的感触也非常深：
过往我们用的感情比制度要多得多，如果人情大于一切，我们的组织是无法发展的。团队是我的一面镜子，让我重新看到了自己。几十面镜子照到我的时候，我自己也深有感触。要把自己打开，如果不愿意打开，不愿意做出成长、蜕变，社会在进步，我们原地踏步就会落后。这三天两夜看到大家的变化，海外再造一个台铃，我的信心更足了。——集团联合创始人&高级副总裁孙总
经历过很多培训，但是三板斧比以往所有的培训强度都要高，感触都要深。一，业务上我们从零到一跨过去了，从一到十就容易多了；二，团队的成长就是管理者最大的成长；三，这次训战其实就是企业文化，我们要以用户为中心：很高兴看到大家都把深度打得很深，抓住了用户群体的需求点。——集团副总裁&海外事业部总裁陈总
团队有这样强大凝聚力，定能乘风破浪，扬帆起航。“品牌出海，再造一个台铃”看似不可想象，也终将化作寻常！
茅庐学堂由一批具备十年以上阿里实战经验的组织专家和业务专家发起和运营，总结提炼了阿里24年战略落地、组织升级、企业管理和干部培养的实践精华，结合茅庐学堂8年来服务超过300家行业TOP企业的实践打磨，为成长型企业战略落地组织升级提供定制式陪伴咨询服务。
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