茅庐学堂 | 打造组织能力 助力战略落地
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自从下半年开启，很多企业忙得不可开交。我们最近接触了很多客户，上到老板，下到业务骨干，都在忙着业务冲刺。而且很多企业把提升管理者的领导力或管理力，作为快速拿到业务结果的重要方法。
但企业若想提升领导力、拿到业务结果，并不是引进一个又一个的专家，或者采购一批又一批课程，就能产生显著效果的。
为什么？
举个例子，你有个电脑，操作系统还没安装调试运行好，就在拼命加载各种应用，是不是会卡顿、死机、崩溃？
企业的操作系统，就是各层管理者施展管理能力所需要的底层逻辑。底层逻辑没弄好，只提升管理能力，只会拖慢整体的运转效率。
所以说，近年来“组织发展”这个概念的流行不是偶然、一个团队的操作系统，就是组织发展的工作对象。是时候，一起来研究底层的操作系统了。
结合阿里的实践经验，我们认为，组织的这五层逻辑是必不可少的。今天我们来讨论一下，拥有一个好的操作系统的组织是怎样的。
*组织的底层操作系统
望闻问切 —— 系统思考问题
朝令夕改，是管理大忌。管理者不能轻易做决定。
让团队摸不着北，最后乱做一团，不仅拿不到该有的结果，还会暴露目标设定、计划控制等等的问题。
如果大量的管理者出现了这个问题，那么反应到整个组织层面，就会表现为组织决策质量下降，就像是电脑还没完全启动好就强行运行程序，容易出现问题。
这个时候，如果再让管理者去上领导力课程，往往治标不治本。我们得分清楚什么是症状，什么是问题，什么是基本功。
可惜，这一点很多组织大意了。
所以管理者需要在系统思考的基础上，审慎而又高效地做决定。反应到组织的层面，就是组织的决定是清晰和有逻辑的，这样组织的稳定性就有了基本的保障。
为了解决这个问题，可以尝试阿里常用的组织诊断神器——六个盒子：对目的/目标、组织/结构、关系/流程、激励/回报、支持/帮助做一一的检视，最后再来看关键管理者的领导能力是否匹配。
这是帮助团队做系统思考的利器，尤其适合给具体的业务团队做系统梳理时用。阿里内部有句话：“不管业务怎么变，六个盒子跑一遍”。茅庐此前也有过相关分享，可以点击组织诊断神器「六个盒子」如何高效使用？看这篇就够了！。
在六个盒子诊断的过程中，需要问一系列的开放式问题，从而带着团队深入的思考，所以现场特别注重开放式提问的能力。如果有引导技术或教练技术修炼的伙伴配合实施，效果会更好。
提神醒脑 —— 保持方向一致
管理者经过了系统思考并做了决定后，接下来的一大难题，是如何把自己的理解和想法，装进员工的脑子里。
当员工不理解管理者想法的情况发生时，很多企业认为这背后的原因在于管理者表达不到位，于是开始训练管理者的表达能力。又或者当出现员工执行不到位时，就开始大面积地搞执行力的培训。
但从组织层面而言，我们认为“表达力不足”只是症状，真正的病因，在于组织的操作系统里缺乏“参与感”这个关键组件，也就是员工如何参与到组织和管理者的规划中去，并找到自己的位置和责任。
而执行力不足，看起来似乎是管理者的过程控制能力不行，激励不到位，但一定程度上与没有做好定期的总结和情绪的梳理有关。就像是电脑运行，我们需要不定期整理内存和清理垃圾，否则速度一定会越来越慢。
如果组织和管理者能定期清晰传达决策意图，让员工为之兴奋；同时在执行的过程中照顾好团队的情绪，那团队执行力将得到保障。
阿里怎么做的呢？
阿里将很多西方的东西内化之后，变得更有自己的味道了。在传达管理意图上，阿里会把事情分成“向前”和“向后”两个方向处理：
01
向前，做战略落地
这个过程用的是类似引导和团队教练的共创技术，让全员的高度参与。
*战略共创
这样组织的想法和意图能得到充分的讨论，直至达成最大限度的一致，这样执行力的根源就有了。
同时，阿里还做了个“通混晒”：通目标，混感情，晒KPI。这个很有意思，由于篇幅所限，这里仅能展开说说其中两个点：
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第一，过程中每个人要问别人，我能为你做什么，而不是不同部门总是在讨价还价争抢利益。
第二，每个人、每个部门的目标都是要晒出来的，甚至可以拿来打赌的：做到了奖励什么，做不到惩罚什么，例如剃光头、弄爆炸头等等。这种氛围和操作，很有OKR的意思，大家要的目标是有挑战性的，做不到也很开心。
02
向后，做团队成长
利用业务复盘的场景，以及类似鱼缸会议这样的群Re工具，可以实现及时的经验总结与情绪疏导，从而最大限度地加速员工的成长和保障员工的耐力。
群Re怎么做？
这个也非常有意思。阿里的月度会议，经常看到大家白天开会、讨论业务问题、复盘总结沉淀；但到了晚上，大家都不急着走，而是点起小夜灯，一群人在地板上一坐，在那里轮着讲。
讲什么？讲过去这段时间，谁帮助了我，要表示感谢；谁让我不舒服了，要说出来。大家都不藏着掖着，每个人都要做批评与自我批评，很有意思。
当“向前”、“向后”这两个方向都做好了，有个东西会慢慢成型了——学习型组织。
这个是组织操作系统的高级形式，就跟懂得深度学习的人工智能一样，整个组织能一起战斗和成长，用阿里的话讲，就叫一张图、一颗心、一场仗。
健身增肌 —— 坚持持续发展
管理者做完决策、并与员工达成共识之后，我们就要看看团队有没有人能力跟不上。若想让队伍前进的速度符合预期的发展，我们就要不断提升大家奔跑的能力。
这可能是很多组织和管理者都存在的问题：不懂得及时引进和培养人才，还把人才选育用留的责任都推给HR。
就像电脑的操作系统需要经常要打补丁一样，像硬件需要经常升级和替换一样，只有不断提高这群人能力的上限，或者引进更多的人才，才能不断地去创造奇迹。
开展新业务的时候更是如此。
当员工忙不过来了的时候，不应该抱怨员工不努力，而是得反过来思考，到底有没有匹配足够的人手。
但确实，人才的储备和培养，就跟健身增肌一样，特！别！难 ！
怎么办？—— 先做人才盘点。
关于人才盘点，网上有很多资料，什么开门盘点、闭门盘点，什么九宫格与人才地图，人才的四象限，篇幅所限无法展开，茅庐之前也有相关文章，欢迎了解《人才盘点实施全案，请查收！》。
特别注意的是，人才盘点是基于业务的，而不是基于层级和岗位的，这也是在人才盘点中经常发生的误区。人才盘点的目的，是理清楚现有的事情以及未来的业务，需要多少人，手上又有多少人，而不是单纯的有几个经理、几个骨干。
做完了人才盘点，然后呢？
该上的专业课程和管理课程，还是得安排起来。但是效果最好的不是纯上课，而是打仗！边打仗边总结，伤疤一层层一块块，才能把知识变成技能，变成条件反射一样的动作。
所以阿里有了三板斧干部培养体系。采用三板斧的训战形式，可以做到一举三得：第一解决业务问题，第二修炼管理能力，第三渗透文化理念。
简单来说，就是让学员带着自己最关心的业务课题来，分组解决问题。专家和内部高管，每天都会进行点评和引导，直到你这业务问题解决了。
同时在这个过程中，茅庐专家还会点出学员在管理上需要改进的地方，在战争中学习战争，很实战很刺激，想不成长都难。
* 茅庐学堂三板斧现场
进一步的，我们也可以透过三板斧这个场子看清楚：一个组织里，对干部和员工的数量、质量以及成长负有第一责任的，是管理者，是老板。
而HR的责任，是建立秩序，搭好台子，做好组织的操作系统的逻辑，形成内部的传承氛围。
在阿里，找人是管理者的责任。注意，这里讲得是“找人”，而不是“招人”。
因为业务骨干、关键管理人员的引入，是需要“找”的，而不是“招”的。找人第一责任人是业务负责人，因为你做这个行业的，你就应该有这个资源，你就应该最懂如何才能吸引人才，如何甄别优劣。当然，好的HR有责任通过建立渠道和规则去加速这个过程。
通畅经络 —— 确保高效有序
现在，到了技术含量相对密集的地方了—— 打通任督二脉。
找准了问题、理清了方向，组织一条心，队伍有力量。
跑着跑着，赚到了钱，那么怎么分呢？
组织一定会遇到激励体系，以及组织变革的问题，这涉及到组织操作系统的深层逻辑。
激励体系
先说激励体系。
员工没有被激励，很多人会认为是管理者的口头激励有问题，又或者认为KPI或者OKR执行不到位。
但缺少激励体系设计的组织，纯靠口头激励又能激励多久？
激励体系很复杂， 就跟千层饼一样，一层层上来，这是一套精密的系统：
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1、人才盘点，要基于业务做盘点，而不是想当然；
2、职级体系，排序、层级分清楚，专家线管理线分清楚；
3、薪资体系，不同职级不同待遇，不能乱；
4、考核体系，这会才到KPI、OKR的问题；
5、股权体系，这已经不是一般企业的玩法了；
6、合伙人，这个没有一定胸怀和体量，就不要弄了。
很多企业的激励体系是HR操刀的。但HR实际应该做什么？上文提到，是搭平台、建规则。换言之，HR必须懂激励体系搭建的逻辑和规则，但是具体的细节，绝不是HR写的，应该是各层级管理者的写的。
管理者分钱，要做到让手下的人心服口服。
具体要怎么设计？
首先，就是要端正各层级管理者对绩效考核的意识与态度。
三板斧的训战项目，就能实现这个目的。三板斧会设置四个虚拟小组，小组之间会有PK，同时组长需要依据绩效在组内强制排出361。
排名末位的小组，在绩效激励方面大概率是有问题的。嘉宾会在这个环节点出来，并且给予一定的赋能输入。这样管理者们，尤其是管理能力相对薄弱的中基层管理者，才会理解为什么要做绩效激励，以及何为“心要慈、刀要快”。
其次，激励体系还是需要一个或者一组专家做支撑的，因为当中会涉及到一些法律的问题。专业的事情还得要交给专业的人做。
组织变革
再说说组织变革。
组织变革，就跟打仗的阵型一样，得灵活变通。
阿里的组织变革几乎两年一次，甚至一年一次。“拥抱变化”对于阿里人而言，绝不是一句空话。然而很多人不知道，阿里的组织变革，完全是基于业务的发展而来。
很多企业都是为了变革而变革，或者为了制衡而强行变革。当遇到了组织变革不到位的情况时，又归结为沟通能力不行、非职权影响力不行、效率不高等等的因素。唯独没有多少人敢说，是因为当下组织结构与我们业务需求不对位，才造成了组织变革不到位的。
修炼心法 —— 实现文化落地
最后一个部分，就是文化。
所有的问题，都是文化的问题。
但是很可惜，很多企业的文化都只是喊在嘴上、挂在墙上。
怎么让文化落地？其实看完前面的内容，你或许已经有了些思路——望闻问切、提升醒脑、健身增肌、通畅经络，这些环节和过程，就是在打造文化：
望闻问切做得好，做出的决定都是审慎的，朝令夕改的事情少了，员工心神不乱糟糟的，这是文化生长的先决条件，要不然刚有苗头就又灭了。
提神醒脑做得好，学习型组织的氛围就起来了，内部沟通顺畅，大家有什么说什么，做事通透，敞亮，眼睛有光，有这样的感觉才算有了文化的底子。
健身增肌做得好，业务跟得上，人手充裕，大家的状态更平衡一些，自然更有意愿工作。
通畅经络做的好，赏罚有度，升降有序，员工能看到自己确实在组织里有发展，价值观的终极体现——奖励了谁、惩罚了谁，都看得到，自然根红苗正；组织结构做的好，大家做事不费劲，行事不折腾，组织自然更在状态。
这些汇总到一起，或许能找到“真善美”的感觉，而这个感觉就是文化，是已经落地的文化。
最后的话
很多企业和组织，经常把症状当问题。以为依靠管理能力、领导力的培训，就能解决问题。殊不知，这些解决方法只是停留在了应用层，治标不治本。组织的操作系统，才是问题所在。
之前去参加一个主题沙龙，在场的很多人都是各界精英，大家共同讨论在当下的环境里，面对技术的爆炸、政治的黑天鹅、经济的恶化，以及自然环境的各种问题，应当如何升级社会操作系统？
当时觉得这个问题很超前，但是具体到企业和组织里，或许就很好理解了 —— 我们的视野和眼光要再深邃和宽广一些，要看到整个组织，看到每个人，用系统的方法去解决底层的问题，那很多症状就会自然而然地消失。
阿里算是一个值得学习的样本。这样的标杆企业还有很多，但也不要盲目学习，实践是检验真理的唯一标准。
有用就有用，没用就没用。知识没有意义，把知识用起来，变成技能才有价值。
关于茅庐学堂
茅庐学堂总结提炼了阿里24年战略落地、组织升级、企业管理和干部培养的实践精华，并结合8年来服务超过300家行业TOP企业的实践打磨，为成长型企业战略落地组织升级提供定制式陪伴咨询服务。
