组织复盘诊断工作坊，实施流程揭秘！

上周，我们聊到一个企业在做组织复盘与诊断时，应该关注什么，成功的关键有哪些。感兴趣的伙伴可以点击阅读：《做好组织复盘与诊断，助力战略规划落地！》

通常，一个多职能的组织，实施一次年度组织复盘和诊断是需要2-3天的时间的。只有有了足够的时间，才能推动讨论的深度和结果的质量。

今天，我们来一起聊聊，组织复盘的具体实施流程，以及其中的一些关注要点。

组织复盘和诊断的实施流程

我根据过往实战和企业服务经验，将组织复盘和诊断的工作坊流程，总结为以下步骤，供你参考。

首先，组织复盘和诊断工作坊开始的时候，为了让所有参与者都能够尽快融入并与现场场域同频，主持人必须先介绍工作坊的整体框架，包括流程、各部分内容及产出预期等。

其次，主持人要推动参与者思考，自身对于本次组织复盘和诊断的预期是什么，然后相互了解预期、了解第一负责人的预期。

对工作坊的内容和流程了解、对目标形成基本共识，是推动伙伴们迅速进入角色并尽快同频共振的有效方法。

如上图所示的1、2、3三个环节，设计者和主持人可以根据组织和参与者的特点，灵活的设计一些小游戏/活动作为载体，以加速融入与同频。

接下来，引导师（或专家）要介绍和讲解方法论和核心工具。这也是组织复盘开始之后不可或缺的一环。因为参与者对工具的了解、对其中的术语和名词（特别是五要素）的定义和边界，是理解和共识的前提。

* 截自茅庐精编《承接战略的组织复盘》资料，文末领取

当然，不少企业过往都运用同一工具进行每年的组织复盘和诊断。那这时候，我们可以回溯这一方法论在组织中的引进、运用、迭代过程，从而提高参与者对公司业务、组织和诊断工具变迁的理解，以确保全体参与者对于方法论和工具的理解和运用水平的一致性。

接下来，就是按照战略、流程、组织、人才、文化五要素的顺序，使用前期准备好的引导问题（笔者整理如下表，欢迎取需），引导全体参与者对五要素在公司运营管理中对战略实现的支撑，逐一予以讨论共创。

这是组织复盘和诊断的核心环节，也是现场实施过程中保证产出质量的最关键部分。那这个过程需要关注的重点有哪些？不急，我们在文章的后半部分会讲到，现在还是先来看看后面的步骤。

首先，我们聊聊“识别焦点”。

在每个要素的诊断共创之后，主持人都要推动全体，共识出在该要素下、2-3项当前我们面对的最关键问题。

而在工作坊的最后，主持人需要再次引导一个整体的收敛和聚焦：把每个因素的关键问题放在一起，找到我们整个组织为了实现客户价值和战略目标，当下内部面对的最核心的3-5个关键问题是什么，进而启动行动方案。

所以，在组织复盘和诊断工作坊的最后环节中，需要产出两个明确的结论：识别焦点、行动计划。

识别焦点是一次再收敛的过程，这个过程并不简单。因为我们要将之前的每个要素按重要度排序。我们要避免在面对五个要素之间关键问题的重要度选择时，因为局部视野和本位主义所带来的局限性。

如何避免？

这时就要求现场的引导人、专家、第一负责人，在参与者发言时，能够迅速有效地识别这些局限性背后的原因，到底是局部视野等能力问题？还是本位主义等意愿问题？从而给出正确的引导和影响方式。

接下来，再聊聊“行动计划”。

由于组织复盘和诊断工作坊时间不可控，而“行动计划”这一部分又是要转换视角聚焦未来的，所以我们要灵活把握这一部分产出结果的颗粒度。

但是主持人和第一责人需要特别注意的是：由于要指定方案负责人并明确要求，参与者们会面对另一种人际冲突。

如果企业没有形成积极且强大的组织文化时，人性此时自然会选择逃避或者“划水”。因此，这时候临门一脚的基本原则必须把握住。“两个必选、两个可选”原则，分享给你。

五要素的共创讨论，注意三点

现在，终于要回头给你讲讲重头戏了：五要素的共创讨论。

我们需要关注以下三点：参与角色，场域构建、共识过程。

首先，现场讨论需要有不同角色的参与。其中不可或缺的五个角色是引导师、陈述者、专家、客户、质疑者。

我们一个个来说。

引导师，通常就是现场的主持人。

要注意的是，主持人在这里的职责是引导而非主导，更多的是以提问、暂停、搁置、回顾等方法，激发所有参与者对问题的探索不断深入、找到答案，而不是主持人给出自己或者老大的意见成为主导。

陈述者，是相关事实和信息的提供者。

要注意的是，针对每个事件，不同参与者会有不同的视角，引导师、专家更多的是引发不同陈述者提供足够多的事实和信息，而尽量减少他们提供的主观判断和臆测对其他参与者的影响。

专家，通常包括有业务专家和逻辑工具专家两种，帮助现场随时提供专业信息和案例、梳理逻辑，以摆脱混乱和困局、及时纠偏。

客户，是纯粹的从客户视角提出信息和疑问，确保共创讨论始终围绕最基本的原则“实现客户价值”。

质疑者通常是“最后一关”，当结论和答案被全票通过、当论点被所有人支持甚至认为理所当然的时候，质疑者需要以挑剔的眼观提出挑战，确保结论在有限时间前提下能够最优。

这个角色在其他工具和方法论中有其他名字，比如“蓝军”、“黑帽子”、“第十人”等。

* 图为豆包AI制作

这五个角色我们都需要，但可以由同一人担当不同的角色。

举个例子。在工作坊中，组织的负责人、主持人、所有参与者，通常都要在自身角色（负责人应该是平等的共创参与者）和陈述者、专家、质疑者、客户之间不断切换。

而如果我们采取了分小组讨论的形式，那么每个小组都应该指定一名“质疑者”，而这位质疑者应当是在小组中的专业、逻辑、独立思考能力都是相对突出的。

主持人/引导师是工作坊必备的角色，第一负责人对工作坊的最终质量负责，所以这两位需要根据场域的变化、目标的需要，随时灵活的调整自己的角色，参与到工作坊的共创推进中。

如果允许，我们非常建议邀请典型客户代表参与工作坊，这对于组织复盘和诊断的质量一定有极大的促进作用。当下很多优秀的企业也慢慢采纳这种的工作方式：让客户代表参与到公司重要讨论共创中来。

所以我们建议在组织复盘和诊断的筹备之初，第一负责人先自我提问：我的典型客户可不可以参与进来？

我们要时刻关注和维护，五要素的诊断共创过程中，现场参与者的积极心态。

我们在上周的组织复盘和诊断（上篇）曾经提到，现场积极的场域氛围关键在于两点：开放和向内归因。

首先在“开放”这点上，有三个引导细节需要关注。

一是现场最好以分组形式展开，最少两组（每组至少4-5人）共同讨论共创，小组结论相互质疑深究、进一步深入探讨。

二是小组谈论尽量避免出现“集体盲区”，方式方法包括制定“质疑者”、基础探讨小组再细分、引导运用“MECE”、“金字塔”等工具等。

三是要特别关注第一负责人的发言时机和内容，把握好其“信息和专业上的权威性”与“共创讨论中的平等性”之间的平衡。

其次，我们还要不断提醒大家向内归因。

工作坊主持人和第一负责人非常重要的职责之一，就是随时感知并维护现场温度：每一位参与者发言时，每一组讨论结果发表时，个体/团队之间就对方结论和信息提出质疑和建议时，表达的信息、底层的逻辑，哪怕是一个细小的苗头和倾向是向外归因的，都应该随时提醒、指出甚至暂停，推动集体觉察与反思。

五要素的诊断共创中，现场应持续保持“良性冲突”状态，“意见的充分表达与深度探讨”和“形成高度共识”之间，前者是因、后者是果。

史蒂芬•柯维在《高效能人士的七个习惯》中说：“唯有参与，始有认同。”这也是我们一直强调“共识”之重要性的原因。

只有当所有成员对组织的使命、战略、目标都有了共识，大家对于这些才会有承诺、愿担当。

而共创，即充分参与发现问题和制定计划的过程，是组织中高质量的参与方式。在共创的过程中，只有当所有参与者的意见都被充分表达和理解，继而进行了足够的讨论，才有可能达成高度的共识。

也就是说：高度的共识，是建立在对分歧的充分理解之上的。共创中从发散到收敛决策的过程，并不是一个放弃和判断对错的过程，而是核心团队对不同因素的重要度进行判断继而做出选择的过程。

因此，五要素中每一个的共创讨论都必须足够充分和深入。

很多时候，我们为了达成真正的深度共识，主持人会在各小组发表讨论结果、小组间相互PK做了更深层探究之后，要求各组在此基础上进行第二轮讨论，再由主持人引导共识的达成。

所以工作坊的时间表，通常是个大致的预估，高质量的共创经常会需要两轮的讨论，因此需要投入更多的时间和精力，来确保共创结果质量。当会议延至深夜，通常是所有参与者的默契：当它需要出现时，所有人都会认为它是理所当然。

让我们再次回归这五要素。

* 截自茅庐精编《承接战略的组织复盘》资料，文末领取

组织复盘和诊断中的五要素，是业务目标达成、组织战略实现的支持要素。五要素是因，业务结果是果。

优秀的公司运营治理一定不是开盲盒、砸彩蛋、赌运气，而是随时清晰自己在哪些“因”上做出努力，形成的改变如何影响了“果”的实现，这是需要以组织复盘和诊断来作为启动的。

希望你们都能找到最适合自己的工具方法论！