管理基本功：复盘定期做、坚持做、长期做

距离2024年结束还剩不到100天。

对于很多企业而言，年度目标的达成与否，可能大势已定。无论结果如何，复盘过去、规划未来，才是目前这个阶段的重中之重。

这次，我们先跟你聊聊“复盘”这件事。

什么是复盘？

复盘最初是一个围棋术语，指对局完毕后，复演该盘棋的记录、以检查对局中招法的优劣与得失的关键。这个词语后续延展到企业经营管理中，指的是对过往事件进行集体深入的探讨与反思，从过往经验中学习和提升的重要手段和工具。

其实绝大部分企业，都知道要复盘，但不少企业的复盘，会将复盘做成了批判会、甩锅会，要不就只是走个过场，做成一个总结会。

批判会、甩锅会、走过场、总结会，都不是好的复盘。

那好的复盘可以达到什么效果？复盘包括哪些类型？什么时候该做这些复盘？

今天，我们就来好好聊聊这几个话题。后续我们还会继续在公众号分享复盘的步骤和实操方法，敬请期待！

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为什么要做复盘？

刚才提到，不少企业其实并没有真正地做好复盘，会走入一些误区，以下是一些误区的罗列，你或许可以对照过往复盘的经验，看看是否曾经出现。

* 截自茅庐精编《复盘全解析》

想要避免这样的误区，首先我们还是得先思考下，到底为什么要做复盘？

或许可以总结为以下几点。

如果你一直犯同样的错误，就会卡在一个地方，无法前进。而复盘，就是为了让你避免犯同样的错误。

如果一件事只做一次，你大可不必对它进行复盘，但很多事情是需要重复做的，那复盘可以帮助我们识别某个行为能否再做。

如果复盘做得深，还能探寻到心智层面。例如个体或组织是否有一个固定的应对模式，有的话，后续遇到类似问题还会有相同的反应。只有认识到这一深层次问题，才能真正避免犯同样的错误。

通过复盘，团队成员就共同经历的事情达成共识，可以强化团队内部的沟通和协作，形成共同的价值观和工作方法。

一个集体，很难形成集体性的记忆，只有经历了共同的复盘，组织记忆才会清晰，才能让集体系统能够在原来的基础上，在已获得经验的基础上，继续共同向前前进。我们这群人不仅要有共同的经历，还要建立共同认知我们经历的框架，才能推进我们组织的进化。

好的复盘，不只是从你我之间找到最佳的解法，更是从更高、更广、更深的角度共同看见。

举个例子。2012年，干嘉伟做美团COO的时候，跟王兴商量把春节年会的主题定为”上岸”。就是说，该挣钱了。

他们开创性地借鉴零售业的管理模式，把市场分成了十几个行业，给全国 70 多个城市的每个城市每个行业都设定自己的毛利率。这个数值的设定和这个行业的特点、美团在这个城市的市场份额、这个行业在这个城市的市场份额都密切相关。

在推进的过程中，美团不断复盘经验，实现70个城市全覆盖，最终在全国设了1000多个管理节点，在行业巨亏的形势下美团实现了月度盈利。

当有好的结果，复盘后会有经验沉淀，当经验被反复验证是可以被复制的，就要固化成流程并持续优化。例如亚马逊云服务的选址，要考虑的因素非常多，通过不断复盘沉淀，最终确定的选址标准多达282个。

有时候当业务发展到一定阶段，已经积累了足够的经验，可以将惯有流程需要做新的优化与升级。

曾经有一年，蚂蚁金服的赔付服务经过复盘，发现有近70%的赔付单赔付的金额是在50元以下，而这些订单的处理耗费了大量的人力。

基于这样的发现，客服主管提出了一个新的赔付流程设计：50元以下赔付流程优化为自动赔付，由客户自行提交相关材料，系统可以依据过往人工处理沉淀下来的经验，进行识别与自动判别，赔付判决系统自动处理，赔付款项系统自动到账。这一流程的优化预示着新服务模式的开启，真正做到了提效。

阿里经常讲，所有的业务问题都是管理问题，所有的管理问题都是人的问题。发现问题也是一样的，我们要多看几层，要从不同视角来看，才能看到问题背后的问题，才能发现本质。

阿里做“来往“失败后做复盘，发现当初成功心切背离了社交初心，背离了客户价值，也缺乏独立产品精神，而后再重新启动社交平台项目时，产品经理走到客户中去，去发现客户未被解决的问题，找到了真正的客户价值，这才有了“钉钉”的重生。

复盘不是为了追究责任，而是为了成长，为了今后做得更好。

当大家在一起交流的时候，每个人能更好的了解别人在做什么，就能开始看到各种可能性，进而呈现出正确的模式构架和设计方案。坦诚的沟通，允许良性冲突的存在，可以让我们更好的探寻内心的心智模式，从过去的事件中，每个人的分享中，发现正在生成的未来。好的复盘文化，可以滋养人和组织。

所以，复盘的目的，最基础的是不犯同样的错误，再是优化执行过程，然后是团队与个人的成长，最后是搭建一个不断学习和进步的组织。

* 截自茅庐精编《复盘全解析》

什么是好的复盘呢？

我们认为，好的复盘可以打破惯有模式，从未来看过去行为对现在结果的影响；可以坦诚交流，真实表达每个人的想法，促进自我反思；更因为集体看见，进行形成组织记忆，可以产生集体创造力，沉淀组织能力。

而以下几个因素，会影响复盘的质量。

真正的复盘，重在实事求是，重在内容和找原因，重在改进和提高，重在反思和自我剖析，重在找到本质和规律。

什么时候要做复盘？

理清了复盘的目的，了解了到底什么才是好的复盘，那我们就要来好好设计复盘会了。

我们最先要考虑的是，什么时候适合做复盘？

按照企业战略落地的年度进程来看，依次有业务复盘、团队复盘、个人复盘、战略复盘、组织复盘、文化复盘。

* 截自茅庐精编《复盘全解析》

我们建议，小事及时复盘，大事阶段性复盘，事后全面复盘。如果能把复盘应用到季度会议、月度会议中，是最好不过的，关键是有结果反思与改进计划。

还有几个重要场景，也是企业需要复盘的时机，供你参考：

一是当战略实现的时候，在重大的节点有阶段性成果的时候，需要做一个全面复盘。

二是当协同出现问题的时候，看看不顺畅的地方在哪里，需要个阶段性复盘，如何突破。

三是当外部环境发生变化的时候，比如行业政策风向，当竞争态势发生变化，比如主要竞对的针对性打击，尾部行业从业者的垂死挣扎扰乱行业秩序，当跨界创新的冲击时，赶在外部环境出现端倪的时候有所警醒并做出一些调整，赶在趋势形成之前有应对。

四是当要好好学习对标对象或研究竞争对手模式的时候，我们通过同行的变化也可以让自己对环境有所感知。

五是当有新的事情发生的时候，小步快跑试错时，及时复盘，收集探索经验设计下一步行动计划。

复盘的5种类型

针对不同的目的以及场景，我们要做不同类型的复盘。企业的复盘有三大类：战略&组织复盘、业务&团队复盘、个人复盘。

且让我一个个道来。

战略复盘包括两方面。

一是对战略本身的复盘，要客观还原战略执行过程，确定战略的方向、目标是否需要调整。二对战略所处阶段的复盘，要确定战略所处的阶段，根据阶段对战略进行调整从而对战略下一个阶段的执行工作形成明确的认知和行动方案。

战略复盘的关键，是让企业避免错过成功的时机，或是避免在错误的方向上浪费资源。感兴趣的伙伴可了解茅庐公众号过往发布的文章《战略复盘的四类输入和三种输出》。

通常战略复盘紧接着的，就是组织复盘。

我们要看组织战略是否支撑业务战略的落地，业务链路是否顺畅，业务价值链的分配与组织设计是否吻合。同时，还要评估基于未来的业务设计，现有的组织能力与未来的组织能力的缺口有多少，企业如何排兵布阵，需要哪些关键岗位和人才要求，哪些关键机制与文化土壤，整体组织能力组织机制组织文化如何设计与调优。

日常工作复盘、重大项目复盘、关键事件复盘、重大问题（质量事故/异常、客诉）复盘、战役复盘等。业务复盘做得好，能帮助企业在战略落地不断的校准并推进落地，还能持续推进组织进化。

团队复盘，包括团队组织阵型设计、团队梯队建设、团队协作、人才盘点与人才发展策略等。团队复盘能促进上下同欲与迭代。

个人复盘能推进成长性思维的修炼，我们可以关注ASK、个人价值观与公司价值观是否匹配、批评与自我批评、干部成长。

综上，复盘从“事”入手，但不会只停留在水面之上的“事”层面，还要往水面之下，人和组织去持续探寻。

* 截自茅庐精编《复盘全解析》

有句话说得好，一次有效的复盘，胜过百次的重复执行。

好的复盘，可以打破惯有模式，从未来看过去行为对现在结果的影响；可以坦诚交流，真实表达每个人的想法，促进自我反思；更因为集体看见，进行形成组织记忆，可以产生集体创造力，沉淀组织能力。

所以，复盘一定要定期做、坚持做、长期做。

那怎么才能让复盘真正找到关键问题，让新一周期的规划做得更好，更能落地拿到结果？这或许是企业老板们、管理者们和HR们，都会遇到的难题。

复盘系列下篇，我们将详细与你分享具体的操作步骤。同时你也可以参与活动，获取我们茅庐学堂精编的《复盘全解析》pdf，提前了解对应的工具方法~ 

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