战略制定，三个会谋定未来局

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到了目前这个阶段，想必你们已经开始筹备战略会了吧？

结合曾鸣教授的MVO模型（M-Mission-使命；Vision-愿景；Organization-组织），借鉴阿里的战略分层逻辑（公司整体战略、业务单元战略、组织职能战略），再加上一把手在这个过程当中的战略决策，公司的战略基本能够制定出来。

但公司想要定一个好的战略，光有方法论和一把手的决断力是不够的，还需要开好战略制定会。而且，不止一个。

在阿里，一般通过战略务虚会、战略规划会和战略沟通会这三个会来实现整个战略的制定。

趁着大家筹备战略会之际，我们今天来聊聊，这个三个会到底应该怎么开。

当然，还是得提醒一下你，这三个会仅供参考，对于高速成长的中小企业而言，不要拘泥于工具和形式的学习，不要照搬照抄，一定要根据自己企业的实际情况，了解背后的设计理念和要解决的具体问题，从而形成自己的套路和方法。

战略务虚会：没有务虚，怎能务实？

“务虚”，听起来是不是觉得不够落地？毕竟大多数企业都在讲“务实”。

确实，大多数企业也缺少战略务虚会。但是，在企业的战略层面，“务实”的前提，是要先能够“务虚”。

所谓“务虚”，是指在战略决策前，不急于制定具体的战略目标或业务规划，先对外部大环境进行分析研究和判断，对事物发展规律和走势进行高屋建瓴的宏观把握，对未来进行充分的讨论和畅想。

大润发董事长黄明瑞曾说，“多花一些时间去探讨战略的方向，可以避免出现赢了竞争对手，却输给了时代这样的结果。” 如果没有“务虚”作为前提，大家对于未来的认知可能会有偏差，战略的决策就可能出现问题。

那战略务虚会，具体要探讨什么内容呢？

首先，我们要看外部的大环境和新的政策，例如对于想要出海的企业，一定要研究当地的法律法规和商业准则。

其次要看行业内外有无新的技术，例如AI、5G、云计算、区块链等等都是足以颠覆很多行业。

第三，要看行业领域里面新的商业模式，例如80年代的线下零售、90年代的国美和苏宁、千禧年代的商超、近几年的新零售和直播电商，都在不断颠覆零售渠道的效率。

最后，看客户需求的变化以及团队对于企业未来的构想。

通过上面这些问题的探讨，我们来确定未来10年、以及3-5年的发展方向。

今天，我们处于一个非常复杂以及高度变化的时代。传统的5年，10年的详细的长期战略规划已经很难有效了，反之，针对未来的长期思考反而变得更重要了。

基于对未来的长期思考，形成对未来变化的某种假设，这就是曾鸣教授所说的Vision(愿景)。

Vision显示了企业对未来最有可能发生的产业终局的一种判断，这个判断是个假设，要不断地被实践验证和挑战，然后不断地纠正。这个实践就是快速的Action(行动)。

但这种Action不是盲目的行动，他们是Disciplined experiments (有设计和要求的实验)。也就是说，这是在Vision指导下的尝试，目的是看这个行动是否是正确的方向。如果是，就要加大投入的力度；如果不是，就要放弃。

这是一个持续实验的过程，Vision越来越清晰，行动的方向也越来越清楚，战略也就越来越明确。

就如曾鸣教授所说的： 看十年、想三年、干一年。这不是三件事，它是一件事的三个角度。

战略要基于Vision与Action的快速迭代与反馈来不断地修正，企业要主动地去做各种各样的尝试来理解和检验企业对未来的想象是否正确，再根据反馈来修正你对未来的想象。

那在务虚会的过程中，有什么难点呢？

大概率是保障所有人能够始终在全局和结构层面展开探讨，而非在小颗粒度的事情上纠结。

很多企业都会有这样的经历：刚开始开会的时候，确实聚焦在大方向上，但是聊着聊着就又陷入到日常的琐碎事务当中，例如“业务碰到了哪些具体的问题”，“资源该如何分配”，“某个客户的问题该如何解决”等等。

所以，这时候就需要有个人能够保持相对的中立，能够在大家陷入讨论“芝麻”大的问题时，把大家拉回到“西瓜”的颗粒度上来继续探讨。

* 茅庐战略共创研讨项目现场

战略规划会：从业务战略到组织战略

战略务虚会之后是战略规划会。

战略规划会，是基于公司长期的愿景和企业的战略定位，对于未来1到3年的战略进行规划。

战略规划其实就是解答三个问题：原有的业务如何增长？新的业务机会点在哪里？有限的资源如何分配？

会上我们一般要明确战略的三大核心要素：战略目标、战略布局、战略节奏，并且明确每个关键业务板块的关键指标，再具体明确细化到下一年该怎么打。

*战略的三要素

当清晰了业务战略后，战略会开到这里就结束了吗？

当然没有。

如果业务变了，组织还没变，如何支撑战略的落地？所以除了业务战略，还要明确与之匹配的组织战略和人才战略。

我们要思考：现有的组织架构是否能够支撑战略落地？是否需要调优？其中的决策机制、激励机制、协同机制是否需要优化？每个部门的职责定位是否清晰？人岗是否匹配？

最后我们需要将这些内容清晰的呈现在一张战略大图上，具象的展现出来。

* 组织设计流程

关于如何开好战略规划会，我们公众号曾分享过《战略会实施指南》，感兴趣的伙伴可以点击标题阅读。

这里简单做几点提醒：

战略沟通会：找到价值，追寻意义，上下同欲

开完战略规划会，公司上下就能完全理解了吗？或者说真心认可了吗？

我们茅庐在实施战略会的时候，经常会遇到一种情况：老板其实对战略想得比较清晰了，也认为自己在公司内部讲了很多次，但下面的员工依然一问三不知。

造成这种现象的原因，有可能是参加战略会的往往只是公司极少数的决策者，大多数的执行者并不知道战略是怎么定出来的，以及为什么这么定，所以即使新战略出来了，他就按计划该干嘛干嘛；也有可能是公司在做战略规划会的时候，大家虽然不认可老板的战略目标，但就是憋在心里不讲，等目标达不成的时候再见步行事。

所以当我们开完战略规划会，将企业的战略意图转化成战略施工图以后，还会接着开第三个会 —— 战略沟通会。

战略沟通会上，老板要向全员讲述战略规划，包括战略布局、战略目标、战略节奏，让大家热血沸腾，让全员high爆！

在阿里，KO（Kick Off，启动会）是曾经的一种呈现方式。每年的农历开年后，所有阿里的员工都会回到杭州总部，参加一次声势浩大的KO启动会。在会上，马老师会亲自向全体员工讲述公司未来的战略规划：我们要去向哪里？我们要达成怎样的目标？要为哪些客户创造价值和提供服务？

这个过程是为了让大家明白：哪怕你只是一个基层员工，你也在做着一件有意义有价值的事情。KO能让大家热血沸腾，带着满腔的热情回到自己的工作岗位上。

战略沟通会非常重要，他会让每个人都清楚自己工作的价值和意义，知道自己不只是在完成任务。

战略的传递与沟通也是一个系统工程，在这次统一的高层战略沟通会之后，还有一系列沟通会要推进。腰部管理者的战略对焦会、横向协调会，到腿部管理者的战略落地沟通会。

而这其中也会伴随着战略拆解的任务，层层往下推进，真正将战略意图转化为头腰腿部的战略施工图。

最后，我们来小结一下。

在阿里，战略的制定是通过战略的务虚会、战略的规划会和战略的沟通会这三个会来实现战略科学有效制定的。

首先是战略的务虚会，通过看新技术、新政策、新商业模式来确定公司长期发展战略。

其次是战略规划会，基于公司的长期的愿景来确定1到3年的战略目标、战略布局和战略节奏，而且要有量化的指标。

最后是战略沟通会，向全员讲清楚战略的一张大图以及三个要素是什么，上下同欲。

战略规划要有思路，战略落地要有方法。同时切忌不要照搬照抄，适合自己的才是最好的。

2025年即将开局，只要留在牌桌，就有赢的机会。