人才评估的“点/线/面/体”模型续篇：实操应用

如何从众多候选人中高效选拔评估是组织发展非常重要的话题，针对中小企业如何便捷快速对候选人进行筛选，前面已介绍了一种“点/线/面/体”模型（文章链接：《人才评估的“点/线/面/体”模型》），本篇文章侧重实操应用角度对该模型进行延伸并举例讲解。

“点/线/面/体”模型适用于同一职系（序列），通过阶梯式分解不同层级结果产出，衡量候选人处于何种层次。

操作流程为：1）建立职系选拔标准；2）评估对象与标准对比；3）实际评估结果排序；4）选择适合人选。

首先确定职系（序列），分析该职系职能任务与结果产出，突出结果产出层级的差异，将能力的评估通过结果产出显性化、易评化。

“点-线-面-体”代表四个层次的质变，每个层次中细分两档是为量变。这样既能评价不同层次的人选，又可以兼顾衡量同层次中高低两档人选的差异。

编制标准过程中，同一职系的共性要素，行业差异性小，无论何种企业均可适用的标准。但不同行业，规模，发展阶段组织标准定义要因地制宜。

【点】层次标准编写主要思路：分析序列具体任务种类，将不同任务种类按照重要性、价值性排序，再划分为两个大类：【散点】类与【重点】类两个筐，将不同种类任务类别放入两个筐中，提取典型结果产出作为衡量标准。

【点】属于具体任务层次，该层次承担者属于个人价值贡献者，各职系的初、中级能力者日常工作类型均属于具体任务层次。尽管承担具体任务，但任务显然也分档次。

【散点】与【重点】任务的区别在于价值高低、难度大小、创新多少。人们经常会评价某些岗位的事务性繁杂，但没有“技术含量”，指的就是散点性任务。持续从事散点型任务，只会提升熟练度，即效率，但不会提升效果。

【重点】任务则具有“技术含量”，不容易上手，需要较长实践锻炼才能掌握。持续性从事重点型任务，能够提升“单兵作战能力”，成为“尖兵”、“大工匠”。

【点】层次上的价值贡献再大也小于【线】层次的价值，点上的“尖兵”再强也只是局部作用，“线”是若干“点”价值的聚合。“点”层次得心应手的“大工匠”，未必能自如驾驭一条“线”。核心的要求在于从点的“具体”，升级到线的“端到端”解决方案。涉及跨部门、多人的计划、组织、协调、控制，我们可以看出管理功能的加持。

【线】层次标准聚焦于项目解决方案，这里称之为项目指的是需要一组人共同分工协作，形成产出结果的项目，而非单人能够解决的任务。每个序列中都有典型的项目类工作，研发类项目、销售片区管理、系统上线项目等。

【线】层次细分为两档：【虚线】和【实线】。

如何区分？从职责上不易分别，而要从如何思考，如何做，如何克服障碍，如何达成目标，如何复盘总结角度判断。

举个例子，我们在面试A与B两个项目经理，做类似难度的项目，但从A做项目的思路、方法、障碍的解决平平无奇，而B则体现了不少深度思考，创新点与突破性，显得“有声有色，身临其境”。

这就是虚实之分，虚线看似端到端，但不够穿透，浮于表面，稀松平常，属于大路货缺乏差异性。“实线”体现项目的价值性、思考深度、方法创新、障碍难度、结果突破。

【面】指本专业领域子模块或全模块工作。组织中各专业领域看成不同的【面】，这些【面】通过有机结构组成了经营管理的【体】。

【面】层次细分为两档：【窄面】和【广面】。从组织的【体】划分出的【面】就是【广面】，【广面】代表一个完整的专业领域，每个专业领域内可细分为不同的模块（子领域），模块就是【窄面】，若干【窄面】组合成【广面】。

从员工的实践历练来看，由一个窄面的历练到若干个窄面的锻炼，进而提升至负责全局的广面。但是针对规模不大的组织来说，一个专业领域只有【广面】未必细分为若干【窄面】。

【面】相比【线】的差异关键在于是否有体系。【线】是项目任务，【线】是为【面】服务，由面中产生条线任务，但如果没有本专业领域体系性思维，也只是“见树木，不见森林”。显然倘若没有经历复杂的项目实践历练是难以支撑起面，但条线思维与面思维有着本质不同，好比战斗与战役的区别，战役中包含若干战斗，一场场战斗是为了整个战役全局胜利而打响，善于指挥战斗的将领未必能够运筹帷幄大兵团战役。

撰写标准时，将【广面】划分为若干【窄面】（模块），针对每个【面】从体系的广度与深度进行评价，具体来说从制度、标准、流程、SOP、方法论、知识产权积累等进行评估。

【体】指组织（公司）整体，一个【体】就是一个组织。中小型企业，公司自身可以看成一个【体】，大型集团的下属产业公司/事业部/业务单元可以作为一个【体】。

对于组织的高层，从组织战略层面影响，从组织整体维度和发展趋势思考，站得高、看得远，形成战略控制点（竞争优势），如拥有行业标准、控制价值链、市场支配地位、客户关系黏性、品牌/版权影响力、分销渠道控制、功能/性能/品质领先、组织/文化/干部等。

【体】类的工作性质可以对组织宏观顶层发挥作用和影响。【体】与【面】本质价值差异在于，是否能从战略层面影响组织整体发展，对组织形成战略控制点（竞争优势）产生显著作用。

【体】类事项可以细分为两类：【单体】与【多体】。【单体】指单一行业/组织实践经历，【多体】指多个行业/组织实践经历。

仅在单一行业/组织内实践，受认知容易受路径依赖与固化，实践经验和方法论易受局限。即便是某个行业头部企业的成功经验，也不易在其他组织简单复制，“成功”的结果本就具有“天时、地利、人和”的主客观因素产生的化学反应，种子也需要适合的土壤生长，没有一种模式叫做所谓的“成功模式”，刻舟求不得剑。在多个行业/组织实践经历有利于促进提升认知的广度和深度，更容易兼收并蓄，形成更为多元丰富的方法论结构与视野。

编写某个序列的“点线面体”标准，建议由本序列资深从业人员执笔，因为只有尝过梨子滋味的人才深刻描述梨子是什么，而HR负责导入方法论和提出修改建议。

这里用人力资源序列做范例，编写“点线面体”标准。人力资源序列的功能划分、职能范围、核心产出受行业特点、企业规模、发展阶段等因素影响，没有普遍使用的标准，编写时可参考借鉴，更要因地制宜，接地气。

首先从【面】开始写，为什么呢？【面】是体系，是核心架构，确定核心架构后再往下分解到【线】与【点】，往上升华为【体】。

【广面】就是整个人力资源职能，因为【窄面】是根据企业对人力资源序列功能划分的特点决定的。具体来说，人力资源职能【窄面】是按照功能模块划分还是按照三支柱建立？若按照功能模块是哪几个模块？若三支柱模式COE、HRBP、SSC职能是如何划分的？每个企业不尽相同。这里以HR模块划分为例：

HR【广面】：HR全模块

HR【窄面】：招聘、绩效、薪酬、培训、员工关系、HR信息化、组织&人才

于是，我们可以这样编写HR【窄面】的标准

HR【广面】即HR全模块，考察评价人力资源整体规划与建立体系落地能力，以及【招聘】【绩效】【培训】【薪酬】【员工关系】【HR信息化】【组织&人才】全模块制度、标准、流程、SOP、方法论（可抽样3-4个模块重点考察）

完成【面】的标准撰写后，往下编写【线】的标准。【线】层次标准聚焦于项目端到端解决方案，【虚线】与【实线】标准如下：

【点】层次的标准落脚点为具体任务，【散点】与【重点】标准如下：

最后，撰写【体】的标准，突出HR【面】上体系建设和组织能力如何在公司战略层面的影响。【单体】与【多体】区别在于实践行业/组织是否单一还是多样，【单体】与【多体】标准如下：

【点-线-面-体】维度层级由低到高层层递进，高维度价值超过低维度价值，由此将【点-线-面-体】由高到低赋值1-8分：点（散点1分，重点2分），线（虚线3分，实线4分），面（窄面5分，广面6分），体（单体7分，多体8分）。

根据候选人的整体工作经历判断其实践层级处于的位置。比如，候选人从事大多是项目类任务，那么就处于【线】的层次（3-4分），再进一步判断是【虚线】（3分）还是【实线】（4分）。

再进一步深入评估候选人处于同一分值中的不同等级。通过关键结果举证与面谈，判断其处于某一层级实践的深度，比如候选人项目类任务能够解决，但没有很多创新/亮点，最后评价等级为4-b，若有较多创新点评价等级为4-c。

以上，就是“点-线-面-体”模型的实操应用。