“道法术器势”：中国企业的管理创新之路

文 / 李根祎、毕溪纯、陈倩

创新是国家科技进步和企业竞争优势的主要来源，然而随着乌卡时代的到来，人们越发意识到企业已经不能仅依靠科技创新来获取竞争优势了，越来越多的学者和企业家认识到管理创新的重要性。

由于管理创新具有复杂性、不确定性、难复制性等特点，企业要进行管理创新可谓困难重重。企业管理创新“畏而难行”的原因，在于企业在开展管理创新时的思考逻辑是“什么样的管理创新能够促进企业实现目标（降本增效、提高活力等）”，重点在于“术”，并未在寻求“术”之前思考“企业为何要进行管理创新”。这绝不是简单的澄清管理创新目的的问题，而要厘清和明确管理创新的原则和底层逻辑，即“道”。

本文基于传统思想提出“道法术器势”的思维框架，并以此解析企业管理创新，希望能为新时代企业开展管理创新实践提供指导。

管理创新理论与管理创新实践相辅相成，共同发展。随着经济社会的发展和时代的变革，企业在激烈的竞争环境中不断探索，涌现出大量享誉全球的管理创新成果。表1按照提出的年份列举了四项具有代表性的管理创新成果，按照管理创新定义的内容和目的两个要素，对其进行分析，并在此基础上通过对各项成果蕴含的管理思维范式的分析呈现出管理创新实践的趋势。

六西格玛和平衡计分法的管理创新目标是降本增效，分别从零缺陷的质量管理和目标导向的绩效考核管理入手寻求降本增效的方案。两者均将企业视为一个系统，通过控制的手段实现系统优化的目标。在这种管理思维范式下，企业管理关注的是员工对企业的服从与响应。

随着人力资本理论和知识经济的兴起，员工的知识受到越来越广泛的关注。阿米巴模式将传统庞大的官僚组织模式变革为企业内部市场化的作业单元，各阿米巴拥有独立的目标、工作内容和考核方式。阿米巴模式构建了新型的劳资关系和员工激励模式，通过赋权激励激发企业员工的活力和主动性，促进整个企业知识创造水平的提升，实现了对系统工程创新范式的超越。但阿米巴模式的运作仍依赖于企业管理核心部门的量化赋权和考核，未能实现自组织。本质而言，阿米巴模式只是通过缩短权力距离来激励员工，并不是真正面向员工的价值创造。因此，阿米巴只是系统工程创新范式向体系工程创新的过渡阶段，员工的创新活力和价值创造能力仍待激发。

人单合一模式在打破科层制组织形态的基础上，提出“人人都是创客”，在赋权的基础上提出“归权”，以激发每个人的创新活力。张瑞敏指出，“授权的最大弊端在于，领导者会认为‘权力是我的，我给你权力是我对你的恩赐’……这个权力本来就是员工的，所以应该说是员工重新拿回属于他的权力”。将自主权归还员工，能够使其从被动响应与服从企业经营目标向主动创造价值转变，企业也能从控制与赋权转向为员工全面发展赋能。

总而言之，以体系工程创新范式开展管理创新，从价值导向看，是从降本增效的经济价值导向向发展价值导向转变；从创新视角看，是从关注局部模块向关注整体转变。

随着时代的发展，企业需要通过管理创新来打造竞争优势、驱动可持续发展。以系统工程范式主导的管理创新实践无法适应高动态性和高不确定性的环境，应以体系工程范式主导管理创新。系统工程范式难以解决超复杂系统（体系）问题，体系工程范式强调对多个系统集成的最优化，聚焦于多系统之间的平衡和优化，以可互操作的灵活性和应变能力引导和回应体系所呈现的涌现性。

新时代管理创新需要基于体系思维展开问题分析与寻求解决方法。体系思维与中国古代哲学精髓“道法术器势”有一致性。老子有云：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”“道”是万物之本源，“法”“术”“器”“势”以“道”为基，而“道”之所成亦离不开“法”“术”“器”“势”。

在本文所遴选的管理创新成果中，六西格玛和平衡计分法为系统工程范式，聚焦于“术”与“器”的创新，人单合一是体系工程范式，聚焦于“道”的创新，在“道”的基础上，进一步通过“法”“术”“器”“势”的创新实现“道”的创新。下文将聚焦于“道法术器势”的哲学思辨，并在此基础上提出体系工程范式下的企业管理创新框架和实践路径。

体系（System-of-systems）是系统的复杂集成，具有整体性、协同性、自治性、动态演进性和能力涌现性等特征。中国古代哲学思想中的“道”“法”“术”“器”“势”之间存在的动态性、协同性、涌现性和悖论性，与体系工程思想有相通之处。图1为基于“道法术器势”构建的体系思维下的企业管理创新框架。

在中国古代哲学思想中，“道”是万物的本源，是天地运行的根本。正如北宋张载所云：“运于无形之谓道，形而下者不足以言之”（载于《张载集》）。“道”是万物运行的最基本原则、原理或规律。因此，图1中“道”在最底层，四条蓝色单箭头实直线由“道”分别指向“法”“术”“器”“势”以体现“道生万物”。

管理创新的“道”，是企业进行管理创新的根本原则，与管理创新的价值导向相对应。这个根本原则并非管理创新的目标（降本增效、提高员工活力等），而是在目标基础上进一步的追问，深入追寻企业存在的根本原因及管理创新之于企业的意义。

“法”是“道”具体运作的规定/规律。当下学者对“法”的含义作两种解释：一如《韩非子·有度》中“奉法者强，则国强”，“法”代表律法、法令；二如老子《道德经》中“人法地，地法天，天法道，道法自然”，“法”代表的是对规律的遵循。关于“道”与“法”的关系，《管子·心术上》中“故事督乎法，法出乎权，权出于道”明确地指出“法源于道”。

管理创新的“法”，是对“道”的实现路径的表达，与管理创新的思想理念相对应。正如“道法术器势”的体系思想所呈现的，管理创新的方法、策略、工具（即“术”和“器”）需要基于“法”的统筹才能够实现相互之间的协调。反过来，管理创新“法”的践行既受制于“术”和“器”的可获得性，更离不开“势”的引导。

“术”在《说文解字》中意为“邑中道也”，指手段，亦指策略、战术、技术等。《孟子》的“仁术”，《庄子》的“道术”，《韩非子》的“法术”，《鬼谷子》的“纵横捭阖之术”，《孙子兵法》的“兵法之术”，此皆为“术”。“术”所代表的乃是实践的具体行为、方法与策略。

管理创新的“术”，与“法”同源于“道”，是对如何实现“法”的回应，与管理创新的实施过程相对应。具体而言，管理创新的“术”指企业将管理创新的“法”与企业实际相联系后选择的策略、方法与行为等。企业的异质性影响管理创新的实施，企业文化、架构、内部状态、资源可获得性及企业面临的环境条件等均会影响企业管理创新“术”的选择，因而管理创新的“术”受制于“器”，“术”的选择也需要与“势”相互匹配。

“器”在先秦文献中含义众多，可泛指有形的工具。老子《道德经》对“器”的描述是“朴散则为器，圣人用之，则为官长”，由此体现“器”是待以利用的工具。《易经·系辞》“形而上者谓之道，形而下者谓之器”清晰地描述了“道”与“器”的关系。“工欲善其事，必先利其器”（《论语·卫灵公》）则反映“器”之于“术”的作用——“器”是“术”发挥作用的工具条件。

管理创新的“器”，是实现管理创新“术”“法”“道”的资源保障。所谓资源保障，是指企业实施管理创新需要的保障与支持，既包括工具支持，也应包括人才支持。前者主要是实现管理创新的物质资源，后者是实现管理创新的知识资源。遵循管理范式由“理性人”向“伦理人”的演变趋势，新时代下管理创新的“器”亦应更加注重伦理要素的保障。

“势” 泛指外部条件。“势者，胜众之资也”（摘自《韩非子·八经》），可见“势”的重要性。在法家思想中，“势”主要指权势、权力，如《韩非子·难势》“贤智未足以服众，而势位足以缶贤者”；势亦指形势条件，如《管子·形势》“蛟龙得水而神可立也，虎豹托幽而威可载也”，《孙子·势篇》“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”。

管理创新的“势”，是管理创新外部条件的反映。这意味着，管理创新需要响应外部环境和外部条件，“顺势而为”才能够获得成功。这种“顺势而为”需要立足于管理创新的“道”“法”“术”“器”，管理创新“法”“术”“器”的选择也离不开对“势”的判断、预期，只有通过“势”，管理创新的“器”才能发挥作用，“术”才能顺利开展，“法”才能得以遵循，“道”才能够实现。

“势”是管理创新体系动态性的体现。对企业而言，“势”既体现为宏观大环境的同质之“势”，也体现为企业愿景、企业内部状态、发展现状等异质之“势”。前者影响管理创新的“道”与“法”，后者影响管理创新的“术”与“器”。同质之“势”是宏观层面的时代发展趋势，在一定的时空内具有一定的普适性和稳定性，故而是“万变中的不变”；异质之“势”是每个企业面临的微观环境的动态变化，故而是“不变”中的“万变”。

对企业管理创新实践而言，在顺应宏观大环境的同质之“势”的同时，更要根据企业所处微观环境的异质之“势”开展管理创新。例如，海尔集团立足质量管理需求，于1985年提出“日事日毕，日清日高”的“OEC管理模式”；顺应互联网时代发展，根据“市场链”理论开展流程再造；随着物联网时代的到来，海尔集团进一步提出“人单合一”“链群合约”管理模式。

以“降本增效”“获得经营绩效”为导向的企业管理出现严重影响组织活力的“大企业病”，引发劳动的异化和难以调和的劳资矛盾。新时代企业面临的外部环境的复杂性和不确定性愈发显著，企业应从关注短期收益的“降本增效”向关注可持续发展的“价值创造”转变。以“价值创造”作为新时代企业管理创新的“道”，并非意味着不关注当下的经济价值产出，而是要以更全面的时空视角、主体视角、涌现方式视角看待企业的价值创造。

“法”是“道”具体运作的规定/规律，故而体察新时代企业管理创新的“法”，即是追问实现管理创新的价值创造的规定。通过对价值创造的时空维度、主体维度和路径维度的规定，以及立足管理创新的独特情境因素，形成企业管理创新的“法”，其内涵如图2所示。

首先，基于价值创造的时空视角可以确定企业价值创造的范围。在全面创新管理理论下，价值创造的时空视角强调战略主导下企业全时、全地域的价值创造。引领创新强调面向人类文明更高发展阶段推动创新，一方面体现在加强基于未来视野的战略布局，促进企业提升可持续的动态能力，另一方面体现在重塑企业的价值创造方式，在企业战略引导下进行企业组织架构、组织文化、体制机制等多方面创新。总而言之，企业必须紧随时代步伐进行战略调整，才能够在机会与挑战并存的时代立足。

其次，基于价值创造的主体视角可以确定价值创造的主体。随着知识经济时代的到来，员工成为企业价值创造的主体。以人为中心的创新既强调个体创新活力和知识共创的重要性，亦强调创新的伦理性。以人为中心的创新的实现，在企业层面需要通过管理创新落实“以人为本”。“以人为本”包括两层意思：一是激发员工的创新活力，充分发挥员工的能力；二是关注人的全面发展需求，从聚焦员工的物质需求向全面关注员工物质需求和精神需求转变。

再次，基于价值创造的路径视角可以确定企业价值产生的方式和路径。数字经济时代下数据成为企业价值创造的关键资源，数字科技成为企业价值创造的关键驱动力。管理创新情境下，数字科技是创新实施的工具基础，赋能企业管理范式的变革即“数智赋能”。数字时代的到来使数字化转型成为企业管理变革的潮流，然而“数智赋能”的重点不在于“数智”，而在于“赋能”。新时代企业管理创新强调面向“数智赋能”，既要关注数智技术，更要关注如何将数智技术有效嵌入企业管理范式中，促进企业管理范式迭代。

最后，企业管理创新需要嵌入企业所在的文化情境，这是价值创造的底层逻辑。企业管理创新的价值创造需基于“本土为基”这一底层逻辑开展。纵观我国企业发展的历程，现代企业制度和管理方法、工具等的引入，推动了我国企业的快速发展。然而，越来越多实践表明基于西方文化的管理制度、方法和工具等并不适用于我国文化情境。因此，在管理创新情境下，价值创造需强调“本土为基”，即扎根中华文化深厚的管理哲学，以此为基础探索契合我国人文环境的管理创新，推动我国企业的可持续发展。

由此，本文构建了“本土为基—战略变革—以人为本—数智赋能”的新时代企业管理创新的“法”的内涵要素。“本土为基”“战略变革”“以人为本”与“数智赋能”之间呈现非线性的协同关系（见图3）。首先，“战略变革”“以人为本”“数智赋能”均需立足本土情境展开探索；其次，“以人为本”“数智赋能”均需在战略导向下实现，而“战略变革”的实现也离不开“以人为本”和“数智赋能”的支持；最后，“数智赋能”需要关注人的伦理性，“以人为本”的实现亦离不开“数智赋能”的支持。

“本土为基—战略变革—以人为本—数智赋能”的实现，需要管理创新的“术”和“器”的动态匹配。基于管理创新的“道”与“法”所明确的企业管理创新的原则与思想，企业需要根据自身的发展状况和状态等异质之“势”，在千万种“术”和“器”中寻求适用于本企业的“术”和“器”，故而称之为“不变中的万变”。图4所示为企业管理创新的“道法术器势”的实践框架。“道”“法”“术”“器”由内而外以同心圆分布，“术”与“器”的交错分布体现协同性和涌现性，“势”以从圆心而起向外辐射的箭头形式表示，体现“势”对“道”“法”“术”“器”及其之间涌现关系的影响。

立足管理创新的“道”和“法”，企业需要整合企业愿景、企业的外部环境、企业的内部状态、发展现状等因素，开展适合本企业“术”和“器”的管理创新。整体而言，管理创新的“术”聚焦于落实“本土为基—战略变革—以人为本—数智赋能”的方法论，管理创新的“器”则聚焦于管理创新的工具等资源保障。以体系思维开展企业管理创新实践，需要关注管理创新“法”的各内涵要素之间的协同关联性，整合式地看待“战略变革”“以人为本”“数智赋能”的实现路径，进而开展“术”“器”层面的管理创新。例如，西门子的“未来之窗”为了实现对未来的评估以明确研发战略，获得可持续的动态能力，开发一套定位技术发展轨迹的测量工具。顺丰公司、阿里巴巴、韩都衣舍等企业均通过数字平台的搭建实现战略转型。海尔集团为了实现人的价值最大化，充分激发个体的创造力和创新活力，提出自主人、自组织、自循环的“三自”思想，而“三自”思想的落实需要数智化系统提供治理工具，以避免企业内部市场化带来的无序竞争和内部交易成本高耗等弊端。

企业管理创新是新时代企业实现基业长青的关键，但管理创新的复杂性和高风险性给企业带来了巨大的挑战。许多企业的管理创新活动存在“开展的管理创新收益不如预期”，甚至“结果与预期大相径庭”，是因为“势”的动态性和由此带来的企业异质性使企业的管理创新存在异质性。因此，企业管理创新需要避免单纯地聚焦于对管理创新的“术”和“器”的创新，而应首先明确企业管理创新的“道”与“法”，并根据“势”进行对“术”和“器”的动态匹配与寻优。

立足新时代的机遇与挑战，企业开展管理创新需要以“价值创造”作为管理创新的“道”，把握“本土为基”“战略变革”“以人为本”与“数智赋能”四个管理创新的“法”，并根据企业实际情况动态、灵活地寻求实现“本土为基—战略变革—以人为本—数智赋能”的方法与工具，让管理创新高效赋能企业可持续发展。

关于作者 | 李根祎：杭州师范大学阿里巴巴商学院讲师；

毕溪纯：清华大学经济管理学院博士后；

陈倩：清华大学经济管理学院博士后。

责任编辑 | 刘永选（liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn）