国有企业实施末等调整和不胜任退出机制工作思路

9月27日，国务院国资委党委委员、副主任王宏志在国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上表示，国有企业管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出要在“更广”“更深”上下功夫。到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。要清晰界定“退出”标准，用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的“退出”。

王宏志强调，要防止只有制度、没有动作，深化提升行动实施以来尚未开展该项工作的企业，原则上都要在年底前真正行动起来。同时要防止简单以调整退出比例划线、搞“一刀切”，真正体现强激励硬约束。

回顾今年2月国资委召开的国有企业改革深化提升行动2024年第一次专题推进会上提到的，2023年底部分中央企业集团公司距离全覆盖有差距，地方末等调整和不胜任退出制度在一级企业覆盖面只有77.2%。2024年要不折不扣完成70%以上主体任务，突出抓好实施方案和工作台账，靠前安排重点难点改革任务。对比2月的“不折不扣”到9月的“必须”两次要求中关键词提法的变化，反映了制度推进力度的进一步加大。

基于本次国资委从监管层面上提出的要求，本文将结合北森多年观察和实践，从政策解读、工作实施要求和思路、长短期行动计划和工作体系三个方面探讨这一议题。

从时间上讲，国企的三项制度改革实际上已经实施了20多年。在过去的三年行动中已经取得了很多重大的进展和突破，而新三年的国企改革深化提升行动里，要解决的是“烫手山芋”，管理人员的末等调整和不胜任退出机制是其中一项攻坚突破的问题。

2024年是行动落地实施的关键之年、攻坚之年，按照部署，力争到年底完成70%以上主体任务。在体制机制深化改革方面，要求强化刚性兑现和考核，2024年末等调整和不胜任退出等制度在央企二三级子企业覆盖面不低于70%。这一机制的建立与推行，有望成为国企干部和人才管理的重要制度之一，标志着国企改革在人才管理方面迈向新的阶段。

通过梳理政策脉络，我们总结三个关键动因，帮助我们理解政策的关注点。

1、政策必要性

这一改革与国家高质量经济发展紧密相关。从宏观层面看，习近平总书记主持的中央政治局会议分析研究经济形势、部署经济工作，与国企改革的专题推进会紧密相连。国企作为国有经济的重要组成部分，肩负着增强核心功能、提升核心竞争力、发挥战略支撑作用的使命。

过去，部分企业存在“反三能”现象，即干部能上不能下、人员能进不能出、薪酬能多不能少，这与当前经济发展的新形势不符。为了实现经济目标，推动经济高质量发展，国企必须建立有效的末等调整和不胜任退出机制。

2、变革压力

企业变革往往受到两种力量的推动，一是自上而下的政策要求，二是自下而上的生存压力。在当前体制下，政策的引导作用尤为重要。国资委对央企的考核要求愈发具体，提出了一系列指标体系，例如，近期要求上市公司进行市值管理，考虑将品牌价值纳入考核等。

同时，随着外部环境的变化，企业面临着各种挑战，业务发展遭遇前所未有的难题。在这种情况下，企业需要调整自身以适应变化，人员的调整成为必然选择。

3、未来展望

从两个角度来看 2025 年普遍推行该制度的可能性。

一方面，2025年是国企改革深化提升行动的收官之年，这其中包括末等调整和不胜任退出机制的落地。另一方面，2025年是“十四五”和“十五五”承上启下的关键时期，经济发展仍然是首要任务，企业为了适应新的发展要求，必须继续推进改革，确保改革的延续性。同时，在上一个三年改革中，已有不少国企改革的成功样本，这些典范为政策的继续推行提供了信心和借鉴。

关于制度的探讨，里面的不少内容都会被企业反复的研讨。这里有两个概念需要厘清。

首先，末等调整并不等同于末位，需要明确其识别标准。是以业绩为主要衡量标准，还是综合考虑其他因素？调整的方式也多种多样，可能是变更职位、降低职位，也可能是解除职位。其次，对于不胜任退出，同样需要明确依据，是一次考核不合格就退出，还是多次考核不合格才退出？是否要考虑员工的培训辅导，给予其提升胜任能力的机会？这些概念的澄清对于制度的准确实施至关重要。

我们分析具体的实施要求，国资委的讲话中最明确的内容就是“如何干”，即用好绩效考核结果来给出明确的答案。国企的绩效考核已经是三项制度改革里面比较核心的内容，但如果想要考核方式方法科学、结果得到有效应用，仍然需要深入实践，以确保这些制度能够得到切实有效的落地。在实施过程中，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的 “退出”。同时，要考虑企业文化的适应性。2025年的“普遍推行”对该项制度的落地提出了明确的时间要求。企业需要在规定时间内，建立起符合自身实际情况的末等调整和不胜任退出机制。

鉴于此，我们将总体工作思路总结为：“两对比”、“两有序”和“两多重”。

1、两对比

横向对比同类企业，了解自身在末等调整和不胜任退出机制方面的实施力度是否不低于平均水平。这有助于企业明确自身的位置，找到改进的方向。根据《中央企业高质量发展报告》，截止到2022年底，央企管理人员末等调整和不胜任退出的管理人员达到3.8万人、占比约6.9%。地方国有企业末等调整和不胜任退出的管理人员比例由2020年的1.9%增长至2022年的4.5%。

纵向对比本企业的经营业绩结果，根据企业自身的发展状况来确定制度的实施程度。如果企业业务发展良好，可能需要更加谨慎地实施退出机制，以免影响企业的发展动力；如果企业面临困境，可能需要加大调整力度，以实现企业的转型。

2、两有序

目标有序推进，企业要根据自身情况设定合理的目标，明确在不同阶段要达到的末等调整和不胜任退出比例。长短期行动有序规划，既要考虑短期的实施措施，如年底的干部考核、干部盘点等，又要制定长期的规划，如人力资源规划、任职资格体系的建立等。

3、两多重

评价考核要从多重维度进行，不能仅仅依赖单一的业绩指标。例如，可以考虑员工的政治素质、业务能力、团队协作能力等多个方面。结果应用要有多重证据，无论是调整还是退出，都要有充分的依据，避免决策的主观性和随意性。

北森基于长期服务国企客户的经验，总结了国企干部管理“四看”的方法，即看红线行为讲政治、看业绩结果讲贡献、看能力经验谈当前、看发展潜力谈未来。通过这种渐进模型，对管理人员进行分层分类盘点，实现干部管理“能覆盖、有名单”的目标。

首先看红线行为，对于政治立场不坚定、不敢决策、不敢担当的管理人员进行重点关注。其次看业绩结果，对于业绩不达标、稳定性差、贡献度低的管理人员进行评估。然后看能力经验，了解管理人员是否具备解决复杂业务问题的能力和丰富的经验。最后看发展潜力，判断管理人员是否具备长远的职业规划和发展潜力，是否具有很强的学习自驱力，是否具备创新思维等。这种方法有助于企业全面了解管理人员的情况，为末等调整和不胜任退出机制提供了有效的参考。

同时北森还总结了长短期的行动策略。尤其是短期策略，即如果在年内要求企业开展行动，今年剩下这不到三个月的时间，企业应该如何干？

1、短期行动策略

一是年底的干部考核要扎实，从考评维度、内容和方式等方面进行优化，确保考核结果的准确性和可靠性。二是对干部实施常态化盘点，建立分层分类的干部评价体系，梳理盘点流程，以便掌握全局。三是在制度层面完善规则，参考国资委的成功案例，对调整退出的多种情形进行具体化分析，明确规则，使执行工作更加容易。

2、长期行动策略

在长期行动中，企业需要关注多个方面。例如，在制定目标管理绩效考核方案时，要综合考虑组织绩效、个人绩效和各类绩效指标。建立人力资源规划任职资格体系至关重要，能够帮助企业明确员工的任职要求和职业发展方向。此外，一些企业还从数字化角度考虑，例如，通过开展数字化干部管理建设，确保过程可追溯，调整和退出的依据透明清晰。

总体来讲，不管是短期策略还是长期策略，都是多项工作需要有效联动，需要采用体系化思维，确保制度稳妥实施。北森构建了“1151框架”：1个目标，1套机制，5个体系，1项基础，也期待能够为企业推行制度提供一些思路。