刷新“战略定位”，构建企业迈向未来的“桥梁”

战略定位是企业进行战略规划首先要回答的问题，也是战略报告中非常重要的内容之一，但战略定位的整体概念框架并没有统一的定义，给战略规划带来影响。因此，对战略定位的概念、价值、内容和方法给出整体思维框架，对企业进行战略规划具有现实的指导意义。

什么是战略定位？

1.战略定位的概念及其在新时代的问题

要回答“什么是战略定位”这个问题，首先要从战略的概念开始。战略定位源于管理学大师明茨伯格对战略的5P定义，即战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和观念（perspective）。

战略定位，就是企业在环境中找到一个有利于自身生存与发展的“位置”。在定义中，明茨伯格将定位解释成“位置”，但在应该如何明确企业“位置”上，并没有给出明确回答，这给企业实操造成困扰，也让明晰战略定位的概念变得重要起来。

乌卡(VUCA）时代的到来，让企业所处的环境变得不稳定、不确定、复杂和模糊，企业所遇到战略问题的复杂度，远远大于过去。

原有的战略定位概念，已经不能完全涵盖新形势下企业发展中面临的问题：一方面，原有的战略定位概念是相对静态的概念，强调的是对企业所处的内外部环境中的位置的描述，强调企业所处行业、产业链中位置等定义，而不是对企业战略定位的动态描述，无法动态体现未来发展中企业应该如何选择自己的位置和边界；

另一方面，新阶段的企业战略更加强调战略生态化和要素资源社会化，从产业生态的角度来思考企业自身的战略，从经营企业变成经营产业和生态，强调企业自身成为生态的组织者，强调社会化获取，通过降低交易成本，与生态要素形成长期合作共赢模式。

原有对企业自身位置孤立的战略定位，无法适应新的无边界、多跨度、生态化的发展趋势。

原有战略定位概念，需要根据新时期企业发展的需求进行升级，在新的时代背景下，我们需要更好的战略定位理念和方法，帮助企业更好地确定自己的战略定位。

因此，我们需要将战略定位所包含的概念回归本源：战略定位的价值是什么？企业的战略定位对企业的意义是什么？

2.重新定义“战略定位”

战略是企业现实和未来的握手，而战略定位则是连接企业未来和现实之间的桥梁，让企业能够在未来和现实之间建立起有效的连接。

战略定位一方面要能够克服企业当前面临的内外部环境的约束，找到合适的位置，形成自身的竞争优势；

另一方面要能够找到具备未来意义的模式，按照未来的需求不断调整自身的策略，构建面向增长的战略优势。

基于以上的理解，对战略定位给出新的定义：战略定位就是根据企业发展现状和未来目标，找到一个有利于企业当前生存与未来发展的“位势”，找到一种开展业务的方式，令自己差异于竞争者，以维持战略势能和竞争优势，让企业保持持续增长。

新的概念不仅强调企业的位置，更加强调企业的势能。位置相对静态，而势能则动态变化，强调企业对自身所处位置带来能量的认知，这种能量包括企业自身的能力，也包括企业对周围生态的带动和整合。

在企业所处的产业链中，有一些位置和模式天然具备影响和整合产业生态的能量，而这也是企业在进行战略规划时应该重点思考的问题：如何通过构建合适的位势来为战略优势的形成奠定基础？

战略定位有什么价值？

战略定位是连接企业现实和未来的桥梁，有利于企业明确当前生存与未来发展的位势，决定了企业的发展方向、心理认知、核心能力、资源分配等诸多要素，是战略规划的重要内容。准确的战略定位决定了战略规划的成败。

1.战略定位决定了企业未来的发展方向

战略定位决定了企业为哪些客户提供什么产品和服务，明确了企业做什么和不做什么。很多企业的失败就是由于战略定位不明确，不能将有限的资源集聚到目标客户和核心业务上；战略定位不明确或经常变化，会导致企业没有方向感，员工疲于奔命，没有成就感，影响员工工作的积极性和主动性。

2.战略定位决定了企业的心理认知

战略定位的确定，明确了企业在产业中未来的角色，让企业内部员工对自身的位势具有明确认知，让上下游合作伙伴对企业未来发展的定位具有明确认知，减少企业的客户和供应商对企业未来发展的疑虑，减少因为认知的不一致所产生的摩擦。

战略定位的不清晰，容易让客户及合作伙伴对企业的专业性和发展的持续性产生怀疑，进而影响与企业的深度合作。

3.战略定位决定了企业能力的培养目标

企业对战略定位的选择不同，对自身核心能力的要求也不同。而核心能力非一朝一夕之功，只有在明确企业战略定位的基础上，在核心能力的构建上持续坚持，才能培养出企业的核心竞争力。

4.战略定位决定了企业的资源分配

战略定位决定了企业资源的分配方式，即在研产销供等不同价值链环节如何投入。

营销驱动型企业，需要在营销能力构建方面重点投入资源；

制造驱动型企业，需要在制造能力构建方面重点投入资源；

研发驱动型企业，需要在新产品研发方面重点投入资源；

平台型企业，需要在平台能力构造上重点投入资源。

不同的战略定位决定了企业在各个价值流环节资源分配的比例。

战略定位包括什么内容？

对于很多单业务模块或者类似业务模块的企业来讲，业务战略定位往往就代表了企业的战略定位。但对于多业务的集团企业来讲，集团企业的战略定位和业务战略定位会有很大的差异。

业务层面的战略定位，是从单个业务或者多个业务的微观角度回答具体业务的位势，而企业层面的战略定位，重点是从产业和价值链的高度找到适合企业发展和竞争的位势。

1.单一业务战略定位

在思考单一业务的战略定位时，我们一般需要从三个维度来进行思考（见图1）。

（1）目标客户定位

业务层面的战略定位一般从客户细分和选择开始，每一项业务都要首先清楚确定自己的客户是谁？他们有什么共性特征和共性需求？只有明确这些定位，企业才能确定自身将要提供的产品和服务是否能够满足客户的需求。

（2）价值主张定位

在明确目标客户的基础上，明确提供什么样的价值，也是企业设计、创造和交付什么产品和服务的问题。企业要令产品、品牌等在客户头脑中占据有利的位置，这也是《定位》理论中反复强调占据用户心智的问题。

（3）业务模式定位

围绕目标客户和价值定位，企业通过研产销供等价值环节的组合与客户进行交易。业务层面的商业模式定位与企业层面的定位需要考虑的问题是一致的，都要考虑自身所存在的内部价值链环节的差异，这就是企业提供价值的方式的差异。不同的企业往往有不同的做法，也往往具备不同的竞争能力。

2.多业务战略定位

当企业拥有多项业务时，我们还需要从业务组合的角度，思考每项业务的战略定位，确定企业的核心业务、战略业务、探索业务。通过三种业务的战略定位，能够清楚企业的资源投向，以及关注的业务重点，对于企业的持续发展至关重要。

（1）核心业务

一般是指企业的成熟业务，为企业贡献收入、利润，为公司培养人才，支撑着企业的正常发展，重点关注当期的现金流情况。

（2）战略业务

一般指企业市场扩张和未来增长的业务，已经摸索出了商业模式，有了一定的成熟度，但还没有完全确定，是企业未来的核心业务，重点关注收入增长和市场增长情况。

（3）探索业务

一般指企业的尝试性业务，不确定性很高，公司用来试水的业务，重点关注项目里程碑和模式验证。

3.企业层面战略定位

企业层面需要从更多产业的角度进行全局思考，特别是在目前战略生态化的大趋势下，更加需要跳出企业来看企业、跳出产业来看产业，从整个产业生态的角度思考企业的战略定位。对于企业层面的战略定位，一般从五个方面来进行推导（见图2）。

（1）产业定位

企业需要在对外部环境及内部资源优势进行分析的基础上，根据产业吸引力和自身资源能力匹配的情况，来确定自己的企业要做哪些产业，不做哪些产业以及所从事的价值链环节。

不同企业的选择不同，企业选择短价值链条，就要强化在这些价值链环节中的竞争能力；

企业选择长价值链条，就要通过将外部价值链转化成为内部价值链来提升整体竞争能力。

以芯片行业为例，台积电选择了短价值链定位，将自身定位成为芯片制造的通用化制造工厂，向所有的芯片设计企业开放，通过对芯片制造环节不断地进行技术和资本投入，成功形成了技术优势和规模优势，成为芯片行业中利润最高、竞争能力最强的企业。

英特尔选择了长价值链定位，采用了设计、制造、封装一体化的模式，自己设计芯片也制造芯片，通过一体化的相互协同，保证了自身产品的性能优势。

（2）商业定位

企业的商业模式或者商业形态是非常重要的定位内容之一。确定商业模式，首先要确定企业为客户提供什么价值？客户需求多种多样，而企业只能满足客户的某几种需求，而且满足需求的方式往往是唯一的，这就是企业所提供的价值。

而围绕所提供的价值，企业组合资源的方式往往存在很大的差异，所具有的内部价值链环节也存在很大的差异，这就是企业提供价值的方式的差异，也是商业模式的差异。

当商业模式逐渐固化后，就演化成大家公认的商业业态，也就是我们俗称的生产商、制造商、服务商、运营商、方案商、流通商、平台商等概念。

当我们在谈企业定位时，往往会引用这些约定俗成的说法，便于相互之间的交流。企业的商业模式不是一成不变的，往往会随着发展不断改变。

以立讯科技为例，立讯科技最早属于手机零配件行业，为手机提供以连接器为主的相关零配件，随着企业的不断发展，逐渐从零配件生产演变为手机的组装厂商和零配件的ODM厂商，从单纯零配件生产商演变为零配件的解决方案提供商，企业的商业模式在不断变化，竞争实力也越来越强。

（3）竞争定位

确定企业战略定位，还需要从竞争地位的角度进行思考。不同的市场地位，决定了企业在行业中的影响力，也决定了企业的竞争策略。市场地位，一般根据企业的市场占有率来判断，但有些行业也要从企业销售额、市场占有率、成长性、品牌影响力、可持续发展能力和成本控制能力等几个方面进行评估。

不同的行业地位往往决定了企业对整个行业的影响能力。对企业来讲，要判断清楚自身目前所处的市场地位，并根据未来发展的需求，确定企业未来应该所处的市场地位。为实现这个市场地位的目标，企业应该确定拥有什么样的竞争优势，因为竞争优势是达到市场地位的基础。

（4）区域定位

战略定位需要确定企业未来发展所涵盖的区域，一般根据业务分布的不同，分为区域、全国、国际和全球。

区域指业务发展重点在某一个区域；全国指企业业务重点覆盖全国市场；国际指企业业务已经开始进入国际市场；全球指企业业务收入的一半以上来自国际市场。不同的区域定位，代表了企业业务的覆盖范围，也代表着企业的组织方式和业务特点将会有巨大的差异。

（5）发展定位

发展定位就是要根据企业的发展阶段，确定企业下一阶段应该采用何种增长方式？企业所处的阶段不同，增长的路径和方式也不同。

在0~1阶段，企业处于试错和模式形成阶段，发展的重点在于摸索商业模式是否成立，更加关注的是探索；

在1~100阶段，企业发展的重点在于迅速成长，更加关注的是成长性和发展速度。

企业的发展模式除了关注点不同外，整合资源的方式也不同。有些阶段应该以内生式增长为主，注重自身内部的成长性；有些阶段应该以外延式发展为主，重点通过对外并购获取资源和能力，实现企业转型升级或者加速发展；有些阶段应该内生式增长和外延式增长并重。

这不仅取决于发展阶段，也取决于各个企业的发展逻辑和偏好。

4.围绕关键进行战略定位

战略定位的内容框架是帮助企业思考参考工具，不同企业由于行业不同、业务种类不同，不用考虑所有的内容，只需要把握其中最为关键的即可。

如施炜老师在《企业进化：长期战略地图》中，就根据市场区域和客户提供价值的不同，从国内市场、国际市场、2B（工业品）和2C（消费品）四个维度，对国内的企业进行了战略定位的划分，给出了一部分企业的战略定位的参考，美的电器，就是主要面对国内市场的2C消费品业务的企业。

如何进行战略定位？

企业明确自身的战略定位，需要对战略定位包括的内容要点进行判断和选择，从多个角度汇总形成企业最终的战略定位，而这个过程也是企业进行战略规划的过程。

企业需要对内外部环境进行系统的分析思考，在明确行业发展基本规律的基础上，预测行业的整体发展趋势，对企业所面临的限制规则、发展机遇、风险进行整体思考，才能对涉及的要素进行选择。在这个过程中涉及很多的战略分析工具，需要明确使用工具背后的核心要点。

1.宏观环境分析核心要点

宏观环境分析常采用PEST分析框架，从政治、经济、社会和技术维度，分析整体宏观环境会发生哪些大的变化，会给企业带来什么样的机会和挑战。宏观分析的要点是对基础变化的预判性分析。

比如，当中国新出生人口数量快速下降，老龄化人口数量迅速增长之时，房地产行业和医药行业分别会面临什么样的前景？宏观环境分析为企业的战略定位奠定了基础。

2.行业环境分析核心要点

对企业直接产生影响的是行业环境变化，不同行业的行业格局和竞争模式有很大的差异，需要从多个维度对行业的整体情况做细致的分析，才能找到企业面临的机会和风险。

行业分析可以从行业规模、行业结构、市场主体、行业集中度、资产类型、政策法规、技术趋势等几个维度来进行，重点分析行业竞争规则和未来趋势。

除了对行业整体情况进行分析外，还要从行业价值链的构成角度来进行，行业的上游企业、中游企业、下游企业的情况如何，一体化程度如何，价值链中的关键点是哪个环节，核心企业是谁等，重点要判断价值链不同环节未来的发展趋势，以及这些趋势会给企业带来哪些影响；

对行业的分析，还要特别重视行业演进的路线，以及其背后的深层次的原因，这些往往决定了企业的产业定位和竞争定位。

3.企业内部环境分析要点

企业内部环境分析应重点分析资源和能力，通过竞争对手对标比较得出优势和劣势。分析的目的，除了强化自身优势，改善弱势，更重要的是结合机会和挑战，给出扬长避短的策略建议，这也是竞争策略的来源。内部环境的分析，能够帮助企业明确发展定位和竞争定位，由于外部需求与企业能力不能完全匹配，因此，战略定位需要动态调整。

4.战略创新分析要点

新时代背景下，商业模式创新成为战略创新最主要的形式，而模式创新源于模式定位的创新。商业模式的创新是重新组合各项价值要素和企业内部价值链，而串联起这些组合的就是战略定位的创新。

比如当微信开始快速获得用户时，腾讯就开始思考微信未来的发展道路，是做移动互联网时代信息沟通的工具，还是与互联网时代一样成为手机上的QQ？而腾讯最终选择了成为一个人与人、人与信息、人与物的连接平台，按照腾讯的说法：连接一切。

正是因为腾讯对微信战略定位的创新，让微信的商业模式与QQ并不一致，这造就了微信的强大，也让腾讯获得了进入移动互联网的第一张船票。

结语：战略是现实和未来的握手，而战略定位则是连接现实和未来的桥梁。

只有在明确战略定位的基础上，企业战略才能真正牵引现实走向未来：

一方面，企业要站在现在看未来，让所有工作能够解决当前的问题，为未来做好准备；

另一方面，企业要站在未来看现在，让所有工作都具有长期价值，具备未来意义。

注：作者为华夏基石管理咨询公司资深咨询总监，本文插图均由作者本人提供。

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