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（全文5500字）
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越来越多的企业舍得在人才发展上加大投入，高层关注度高，人力部门努力加快转型，对人才发展数字化建设提出明确要求，而且越是头部企业则对此关注度越高、投入越大。
在这个过程中，也产生了诸多模糊认识，比较典型的就是企业希望优先和主要在包括人才评估、人才盘点、继任管理和人才培养这些业务上进行系统建设，要尽快见到实效，让领导看到效果，因此忽略了更基础的人力资源管理信息化建设，甚至要跨过这个阶段。
这种瞄准目标、积极推进的态度是没有问题的，但人才发展数字化建设有其内在规定性，违背这种规定性，必然“欲速则不达”，还会让企业在人才发展数字化建设上陷于“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的境地，延滞人才发展数字化的发展。
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（一）业务先导，系统跟进
这是信息化建设的基本规律，即企业首先要在业务上跑通，然后再推进信息化建设。当然，通过线上流程“固化”业务，信息化系统反过来又能加速管理体系落地。
这个基本规律在人才发展业务上也同样适用，企业不要寄希望于引进一套信息化系统，而反过来实现业务的落地，就目前来看，几乎没有信息化系统和厂商具有这样的能力。虽然一些信息化厂商很早之前就提出了“咨询+IT”的业务模式，但起起落落、分分合合，最后悄无声息、归于沉寂。当然，对于企业已有业务体系，信息化厂商可以从信息化的角度进行梳理、细化和局部完善。“从0到1”和“局部完善”是完全不同的两个事情。
图：业务梳理示意
更何况，人才发展所包含的各项具体业务有其特殊性，即与企业战略和业务对人才的要求深度结合，换言之，具体的操作恐怕并不是人才发展的主要难点，而如何将战略和业务对人才和人才发展体系具有怎样的要求想清楚、说明白，在管理层中达成共识并实操落地，才是最具挑战性的。
比如，按照既定的绩效和潜能标准、员工绩效和人才评估数据，将不同人员放到九宫格的不同象限中，单纯的操作没有什么难度，即使使用excel也能完成，但关键问题是，企业战略到底需要哪些方面的人才；应当如何设置九宫格绩效、潜能的区间；绩效结果如何更客观体现员工真实绩效水平，比如对一些业务人员是采用绩效评估结果，还是直接采用其业绩目标达成率，而如果一年进行了多次评估的话，如何综合体现多次业绩水平；人才测评选用何种测评问卷，不同类别人员倾向于测量哪些能力，是否采取BEI的测量方式；等等。
很显然，首要地是将人才发展业务想清楚、落下地来，至少是把关键点、路径想清楚后，才能推动人才发展数字化建设。
（二）基础业务先行，人才发展跟进
这涉及到对“人才发展”的理解。我们认为，所谓人才发展，是对传统的人力资源管理的扬弃和发展，这种发展主要体现在更加强调从战略出发，明确企业战略对人才数量、结构特别是能力的要求，从而进行针对性地选拔、培养，保证企业关键岗位持续有效的人才供给，为企业战略实现提供强大的人才支撑。
因此，人才发展并不是彻底“抛弃”了人力资源管理，而是对人力资源管理传统的招聘、培训、考核、薪酬等的发展，比如根据人才盘点结果，找到高潜、中坚和待调整淘汰人员，并在职位晋升、薪酬调整、培养发展等方面提供针对性的措施。而接下来，还需要通过继任管理中对继任候选人持续的继任成熟度评估，动态调整人选、持续推进培养发展。
图：人才盘点示例
换言之，人才发展从企业战略层面为人力资源基础管理活动提供了明确的方向，正是在人才发展思维和方法论指导之下，招聘/培训还是那个招聘/培训，但又不是原来的招聘/培训了，这些人力资源管理活动都明确地指向了企业发展所急需的关键职位人才、能力的发展。
因此，人才发展“高于”基础业务，但必须是在基础业务“支撑”之上进行的，当然这些基础业务还要包括更加“基础”的入离调转等流程性事务性工作。
人力资源管理各项基础职能是人才发展业务发展的基础，撇开了这个基础，人才发展就成为了“空中楼阁”。
（三）夯实数据基础
人才发展比传统的人力资源管理更依赖数据，这是因为人才发展肇兴于信息化时代，从产生的第一天起带着数字化的基因；而更重要的则是，人才发展如果要实现基于战略需要对不同类别人员的分类和针对性管理，必然需要以更坚实的数据为基础。
举例来说，基于战略的人才盘点的起点，首要的是要明确企业发展对各类职位人才数量、结构和能力素质的要求，然后在此基础上，通过绩效、潜能两个基本要素对目标人群进行初步分类，很显然，绩效、潜能是最基本的数据；更重要的则是通过人才盘点校准会，由该业务条线上各级管理者和人力资源部门结合员工详细信息、关键历练、绩效表现、学历背景等作出综合判断，校正基于绩效/潜能的九宫格的人才分类的偏差。很显然，前述各项员工信息是各层级管理者决策、形成共识的重要依据。
因此，在我们所做的人才发展系统建设中，企业高层都无一例外地提出一个要求，人才发展系统必须提供更加整合、直观的人才信息展示方案。我们理解，这种要求是相对于eHR系统中人员信息分散和表格式展示方式而言的，管理者尤其是高层管理者希望对这些信息做一轮“透析”，将最关键的信息集中地、美观地展示出来，提高信息“密度”，更加“聚焦”。
图：整合的人才信息示例
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如果我们能够在前述人才发展系统建设的内在规定性上达成一致，那么我们就可以更有效率地探讨企业人才发展体系的建设路径。因为我们认为，企业的人才发展必须建构在eHR系统之上，因此这里重点强调“进阶”，而对于eHR系统的建设规律，如果您有兴趣，可以延伸阅读我们早前的文章《 集团人力资源系统建设规划》（点击跳转）。
（一）基础组织职位人员体系信息化
基础组织、职位、人员体系信息化是一切人力资源管理信息化建设的基础，甚至可以更放言一些，这是各类信息系统的基础。企业在建成eHR系统之后，系统中的组织、职位、人员信息将成为企业中各类业务信息系统最权威的、唯一的可靠信源，为包括OA、CRM、财务、供应链、ERP等各种业务系统提供可靠数据。
基础组织、职位、人员信息建设，务必扎实、稳固。因为，后续所有的人力资源管理业务都依赖组织、职位、人员信息展开。比如，我经常举例子，很多企业不仅按照行政组织架构进行各类成本核算，还希望按照业务条线、产品线等多个维度进行核算，这时就需要eHR系统支持多维度组织架构和员工关系模型，从而为同一个员工赋予多重组织属性，满足多维度核算分析的需要。
尤其是前面提到，人才发展更加依赖数据，这时就必须基于人才发展业务需要，提前在人员信息中设置相应字段信息。比如，需要在人员信息中记录历次人才盘点结果，进而展示员工在九宫格各象限的发展轨迹。显然，这就需要在员工基础信息中设置人才盘点子集，并记录多笔人才盘点时间、项目、结果及发展建议等信息。
同样的，员工出入人才库的信息，也应当记录在员工基础信息中，这也自然需要设置相应的信息子集和字段；继任管理也如此，需要设置该候选人的继任岗位或继任池，列为继任候选人的时间，历次继任成熟度水平的记录、时间及说明等。
因此，如果企业要推进人才发展数字化，首先要建立扎实完善的eHR系统，且最好对人才发展业务进行总体规划，进而体现到组织、职位、人员体系的实施中去。
您可以延伸阅读我们的系列文章《集团组织管控解决方案》《集团职位体系解决方案》《集团员工信息管理解决方案》（点击跳转）。
（二）人力资源管理业务信息化
接下来，就要实现人力资源管理各项业务的信息化，既包括入离调转各项基本流程，也包括招聘、培训、绩效、薪酬等各项人力资源业务。这些业务的信息化，一是通过流程实现各项人力资源业务的高效、准确完成，二是驱动员工基础数据的实时更新，三是为人才发展业务提供更丰富的业务数据，四是支撑人才发展业务执行与运转。
前面已经对前述三点做了说明，这里重点说明一下第四点，即eHR为什么以及如何支撑人才业务执行与运转。
举例来说，在人才盘点校准会议中确定对高潜人员进行调薪或晋升操作，这种情况下，业务管理员既可以在人才盘点后直接发起调薪或晋升操作，也可以在薪酬管理中统一查询该年度人才盘点中作为高潜人才的人员，发起相应的调薪操作。同样的，如果在关键职位出现空缺，业务管理员即可在选择该职位继任成熟度最高的候选人发起岗职位调整操作。上述各项操作完成后，该员工即按照新的薪酬标准发放工资，自动拥有的新职位的相应权限。
由此可见，人才发展业务必然是与人力资源管理业务互联互通、一体驱动的。
（三）渐进式的数字化人才发展体系建设
在基本完成上述eHR系统建设基础上，企业按照人才发展业务的轻重缓急和业务成熟度，渐次推进人才发展数字化——当然，企业需要进行人才发展业务的整体规划，实际上一项工作越是分步骤推进，对整体规划的系统性和清晰度要求越高。
我们的建议是，按照人才发展各项业务的内在逻辑，逐步推进。人才发展业务逻辑如下图所示：
图：人才发展总体业务逻辑
大致解析一下上图人才发展总体业务逻辑：
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（一）扎实的核心人力资源管理信息化基础
有一些管理者对于人才发展和传统人力资源管理业务的关系存在误解，认为人才发展是对传统人力资源管理的替代、甚至否定，于是提出要建立人才发展系统，而取代人力资源管理系统。
这种认识是对人才发展的“釜底抽薪”，必然让其所谓的人才发展陷入“虚无”的境地。
（二）较强的可配置性和扩展性
人才发展业务为更前端，需要更直接地结合企业战略需要，结合各级管理者特别是高层管理者的需要，因此必然会面临更高的变动性，加之很多企业人才发展业务自身成熟度不高，因此，需要人才发展系统具有更强的可配置性和可扩展性。
当然，这种可配置性和可扩展性的实现，并不仅仅在于表层的功能层面，更在于底层人力资源业务的支撑。举例来说，高层管理者希望在人才信息中增加某项信息，如员工参加重点项目的情况。显然，这就需要一系列的动作，比如包括：在员工信息中增加项目信息子集，记录员工参加的项目、时间、角色以及项目负责人的评语等；还需要设置相应流程记录员工参加项目信息，必要的还需要相关部门进行信息审核，保证信息准确；然后要在人才信息卡片中增加项目信息展示。
企业必然在前述人才盘点、继任管理、学习发展等各业务环节有个性化的需要，根据业务发展进行调整，诸如此类，都需要相应的系统配置和扩展性能提供支撑。
（三）业务流程和数据的互联互通
前面已经谈过人才发展与基础人力资源管理业务互联互通的问题，主要是从业务流程的角度展开。这里换一个角度，即数据的角度。
极而言之，业务结构决定了数据结构，而数据结构反过来支撑或制约业务结构，这是信息化建设的一条基本逻辑。所以，信息化系统表面上看是各种业务功能，而背后则是数据结构以及业务驱动各种具体数据的更新。具体到人才发展业务，实际上就是通过各种人才发展业务操作驱动人才信息的实时、准确变更，并进一步应用于新一轮的人才发展业务。
图：人才画像匹配度计算结果示例
之所以这里特别强调数据互联互通的重要性，就是因为一些企业面向传统人力资源管理业务的eHR系统和面向人才发展业务的信息系统是两套系统、两个厂商，此时要特别注意这个问题。在人才发展系统建设中，尤其要注意，这里的数据不仅仅是各种结果数据，如人才盘点结果、所在人才库、作为某关键岗位继任候选人等，更要包括各种过程性数据，如人才盘点校准会议中的评语、调薪调岗建议、员工发展建议，历次人才库出入库及时间，关键岗位候选人历次成熟度评估情况等等，甚至可以说，这些过程性数据对于人员的发展更加重要。因此，务必要对前述结果和过程两个层面的数据进行整合管理，从而为企业人才发展提供更全面坚实的数据支撑。
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