01.
什么时候进入新业务合适？
企业增长的逻辑，大体来讲有两类：
一类是走相对专业化的道路，持续耕耘现有业务，把现有业务做大做强以获得增长；
另一类是走多元化的道路，就是通过不断地拓展新的业务，找新的机会增长点。
这两类企业成功的案例都很多，企业选择哪一条路，只要经营逻辑清晰，都是没有问题的。
但如果一家企业，在不恰当的时间进入新业务，不仅新业务做不好，还会影响老业务的开展，对企业来说往往得不偿失。
那什么时候进入新的业务比较好呢？
主要有以下四种情况，可以考虑进入新业务：
1. 企业自身所处行业发展放缓，企业自身也占据了行业的头部，难以继续靠扩大市场份额来获取大的发展时，需要考虑进入新的行业。
如美的，在预计到白色家电业务增速放缓后，开始切入到工业机器人等新的行业。
2. 市场上出现非常好的风口机会，自身的资源和能力又能契合新的市场机会时，企业可以考虑介入新的业务。
如当前中国的造车新势力企业，基本上都是看到了新能源汽车巨大的市场机会，毅然投身入局。
3. 行业发展遇到了较大的问题，逼迫企业进入新行业，从而实现企业转型。
如最近两年跟房地产相关的行业，市场空间缩量明显，很多房地产相关的企业不得不寻找新业务机会。
4. 行业竞争激烈，随着行业价值链转移，企业的自身能力已无法与对手竞争时，会考虑进入新的业务。
如日本在中国的家电企业，近些年来，随着中国本土品牌的兴起及中国市场消费习惯的改变，它们已经无法跟中国本土家电品牌进行竞争，不得已放弃已有的业务，进入新的行业。
当然，企业拓展新的业务还是需要根据自身的需求来定，只是进入前要慎之又慎，不能头脑发热。
如何选择新业务？
很多企业碰到的难题是老的业务出现了瓶颈，但又找不到新的业务机会，陷入了一种两难境地。那如何选择新业务呢？
比较好的选择新业务的方法，大体上有如下三类：
第一类，围绕现有的客户群体，重新挖掘客户新的需求，寻找新的业务机会。
如我原来服务过的一个客户，它们原本是生产和销售大型高端专业化的设备。
在原有设备的销售逐渐饱和之后，它们近几年围绕客户需求，先后拓展出如关联设备销售、备件销售、设备维修保养专业服务等衍生业务，并成立独立事业部来运营，不仅提高了客户的粘性，公司业绩也保持了良好的增长。
事实上，小米、名创优品等新零售和互联网企业，都是围绕目标群体或粉丝，不断扩充产品品类，以获得新的业务机会。
第二类，围绕现有产品，发现新的市场和客户需求，寻找新的业务机会。
如有些化妆品企业，原本产品主要是满足年轻女性用户。
最近几年，发现男性用户和老年群体对化妆品的需求增加，公司适时推出了针对男性用户和老年用户的化妆品，企业业务获得快速增长。
第三类，围绕现有的核心能力，寻找新的业务机会。
如新东方，一直深耕教育行业，在国家对教培行业进行限制之后，企业业绩受到了很大的影响。
但新东方老师们的表达能力和感染力，依然是非常优秀的。在进入直播行业后，这一能力得到了进一步的放大，企业也很好地抓住了机会，获得了重生。
一句话，如果某项新业务能借助现有业务的能力和资源，就应该成为优先选项。
如何提升新业务的成功率？
现实中，开展新业务的企业很多，但新业务真正做成功的却不多。很多公司的新业务都做成了“鸡肋”，甚至变成了企业的负资产。那怎样做，新业务的成功率才会更高呢？
主要有以下六个方面：
● 首先，企业进入新行业之前，必须对目标新业务进行深入洞察，找到进入的机会（判断是不是真正的机会，进入的有效策略是什么）。
很多企业缺乏机会洞察的能力和方法，判断是否进入一个行业，基本上靠老板或个别业务人员的直觉。这样草率地进入新行业，往往最后事与愿违，新业务最终烂尾。
● 其次，要控制新业务的数量，聚焦资源获取核心市场机会。
经常有公司高管抱怨，公司的新业务越来越多，但企业资源和能力却远远跟不上。
很明显，企业的新业务不是越多越好。一般来讲，对于资源多、能力强的企业，可以适当地进入更多的新业务，这样能提高成功的概率。
但对于大多数中小企业，能力和资源十分有限，进入的新业务过多，资源和能力就会被人为分散，反而不利于集中精力发展主要新业务。
因此，企业经营层要控制进入新业务的欲望，保持战略定力
● 第三，新业务单独做预算，并提前做好风险预估。
新业务和成熟业务本质上是不同的，运营和管控方式也要有所区别。因此，在进入新业务时，企业需要把新老业务分开做好预算。
对于现有业务，确定性高，公司以抓运营效率、提升利润为主；而新业务，实际上是一种投资，不确定性高，风险相对较大。
所以，新业务投入之前，企业必须预算好新业务的总投入。在能控制公司整体风险和保证股东权益之外，公司每年能拿出多少预算开展新业务（一般情况下，这部分预算占公司年度投入预算的比例不超过30%）。
新业务都有投入期，在投入后一段时间内，回报可能很小，甚至是短期没有回报。
因此，企业要做好新老业务的长短期收益平衡，有节奏地推进新业务的发展，切不要因为新业务前期的投入产出低就自乱阵脚。
● 第四，要持续构建与新业务相匹配的核心能力。
企业进入新业务时，一定要考虑自身的能力和资源与新业务的匹配问题。如果新的业务，能借用当前业务的资源和能力，企业新业务成功的胜算更高，所以企业要有选择地进入新行业。
当然，对于笃定的新业务，如果所需的能力当前企业不具备，企业就要敢于从外部寻求资源，以构建新业务核心能力来获取竞争优势。
● 第五，核心新业务是一把手工程。
我经常碰到企业老板把新业务交给下面的部门长负责，然后定期找他要结果的情况，但最后结果往往不是老板想要的。先不论能力和精力问题，就新业务的不确定性及资源需求来说，一般的部门长就很难驾驭。
要想把新业务做好，企业的一把手和公司的高层在必要的时候要亲自下场，并要有足够的精力花在新业务上（BLM模型中针对企业一把手和高层，在新业务上的精力投入占比有清晰的界定）。
一句话，企业一把手及高层的重视和参与，是新业务成长的关键。
● 最后，新业务最好能有独立组织来运营。
现实中，看到很多企业把新老业务放到一个组织来开展，这样往往导致新业务长不大。新业务不能独立运营，就不形成完全责任，能力也往往培养不出来。
最后的话
新业务对企业的重要性不言而喻，只有正确地对待新业务，才能发展得更好。
重点做好三个方面：
1. 不是所有的企业任何时候都需要新业务
企业是否进入新的业务领域，要结合当前业务的发展阶段、外部市场机会及自身资源能力等多方面来综合考虑。在不恰当的时机进入新的领域，反而不利于企业的发展。
2.筛选新的业务方向
有三种比较好的方式，分别是从客户出发、从产品出发、从核心能力出发，寻找新的业务机会。
3.提升新业务的成功率
要对目标业务提前充分做好市场分析和洞察，聚焦核心新业务，独立预算，独立组织营运，一把手和高层要充分参与，并持续地构建新业务的核心能力。
作者丨金刚
近二十年战略运营及人力资源相关工作经验
曾在美的空调、风扇等事业部担任战略投资、运营与人力资源负责人
在康臣药业及SKG等企业担任战略、运营与人力资源等领域的核心高管
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