华为成立以来，高绩效就是华为文化的重要特征之一。
KPI和OKR机制的引入
先说说公司的目标制定和分解问题。
公司根据国际咨询公司的建议，首先引入的是KPI机制。
指标的来源是公司的目标，再通过层层分解的方式将目标分解到每一级组织和每一个人，因此这种机制的特点就是从上到下。
当然，每一个部门的KPI指标除了由上级部门分解来的，可能还要包括体现各部门核心贡献的过程指标。
我们开始做KPI指标的时候，指标数量很少。
以华为的一线办事处为例，开始只有销售目标和回款目标等两三项指标。
后来华为管理越来越细致，指标也越来越多。
记得10年前我到华为的一个办事处去出差，看到一个办事处主任所承担的KPI指标，数量已经超过了20个。
当一个人或一个组织承担的关键指标太多之后，每个指标的重要性就会下降，它会降低组织对主要矛盾的关注。
公司很快认识到这个问题，于是我们又从另外一个方向来优化，那就是逐步减少组织的关键指标数量。
用这种方式既能牵引组织均衡的进步，又可以使组织聚焦在主要矛盾和矛盾的主要方面上。
随着华为公司的组织越来越庞大，部门也越来越多，我们发现KPI这种指标体系无法覆盖所有组织；
对于工作确定性很强的部门，它很有效，
但对于工作不确定性很大的部门，如预研和基础研究部门，这些部门很难把当年的工作结果确定化，因此很难在这些部门制定当年的KPI指标。
于是我们又引入了OKR体系。
OKR体系在建立时只是从下到上的，但随着它的发展，也在吸收KPI体系的优点，引入了从上到下的机制；
现在华为使用的OKR管理体系既有从下到上的指标和关键结果，体现员工的主动性和对不确定性的进展认识，也包括从上到下的指标和关键结果，来体现组织意志。
现在华为2012实验室和产品解决方案体系大概有2万多人在使用OKR体系，其余的员工在使用KPI体系。
为什么华为的文化叫高绩效文化
“高”首先体现在目标制定上，目标具有挑战性是华为的特点。
在如何制定目标上，任总曾经给我们传授经验说：
在你跳起来可以够到的位置，再在上面加一个拳头的高度作为你的目标。
这种制定目标的方式牵引华为的所有团队都尽力冲锋，完成自己的目标。
当然这种目标制定的方式让目标的承接团队有压力，但可以让团队释放出更大的潜力。
这种让目标具有挑战性的方式还带来一个好处，那就是团队的氛围更容易管理，团队内部从上到下都把目光聚焦在目标的完成上，团队内的办公室政治自然就没有市场。
总体来说，华为团队内的氛围比较简单，高目标可能是形成这样氛围的原因之一吧。
目标定得具有挑战性仅仅是第一步，更重要的还是如何对目标的完成结果进行管理。
高绩效的本质就是：目标完成结果好的部门和个人才可能得到好的考评结果。
用人力资源的术语解释就是：价值评价向目标完成好的部门和个人倾斜，从而形成人人都努力完成和超额完成目标的导向。
换句话说，在华为如果你的目标没有完成好，你获得好评价的机会是零，而评价又是华为价值分配的基础。
华为公司管理的逻辑并不复杂，为团队设定具有挑战性的目标，形成高绩效文化的导向，完成和超额完成目标是获得好评价的前提，评价直接关系到员工的涨薪和提职。
在这里你可能问了，如果大家都完成了目标，那考评会怎么样呢？
华为采用的是赛马机制，把相同业务或相同工作方式的部门和个人放到一起，把大家的目标完成情况放在一起晾晒，让你一眼就清楚你所在的位置。
而考评时又把大家一起排名，来确定顺序。
这样就形成了赛马机制，大家不但要努力完成目标，还要争取比别人完成得更好。
因此，高绩效文化直接形成两个导向：
一个是团队冲锋，大家你追我赶地向前冲锋；
另一个是促进自我进步，促进你不断改进自己，提升自己的竞争力。
社会上有很多人说，华为的高绩效指的就是高目标，华为是唯KPI论，这话说得有些问题。
我们对组织的评价以组织目标为基础，在我们对于个人的评价中，目标仅仅是一部分。
每个人都有自己的PBC
华为每个人都有自己的PBC（ Personal business commitment，译为个人业绩承诺），每个员工的PBC有四个部分，其中包括业务目标、关键任务、组织管理和个人发展。
从PBC的结构中，你就可以看出来，员工与主管签的内容包括目标，目标不仅有业务目标，还有组织管理和个人发展目标，除了目标外还有关键任务。
这也体现了华为绩效考核的两个关键点，在对员工进行考核时，华为会看员工目标的完成情况，同时也看关键任务的完成情况。
因此，不是你目标完成得好，就可以得到一个好的评价，而是目标和关键任务都要做得好，才可能会获得好的评价。
当然，在实践当中，即使是在华为的内部，也存在着重目标的情况，但它并不影响我们考评的基本定位：
你首先要完成好目标，即结果要好，这是考评好的前提，在此基础上我们再看关键过程。
另外，从目标完成优秀的人当中选择干部时，华为的习惯是看候选人在目标完成过程中的关键表现。
那么华为的绩效考评是只关注PBC吗？
前面我们说了，在华为考评一个员工的时候，不仅关注他的业务目标完成情况，还关注其他内容。
但这还不够，一个人所签的PBC内容一般只有1～2页纸，根本无法涵盖他一年中的所有工作，因此PBC的内容无法代表他一年中的主要工作。
华为的做法是，我们看一个员工和干部的岗位责任结果，它的内涵比PBC要多得多。
比如我回公司负责产品行销工作的时候，我们给负责移动行销的主管评价最高，原因是他不仅业务目标完成得很好，个人PBC完成得也很不错。
同时，他能够站在整体工作职责上考虑问题，没有仅仅考虑自己部门的利益，而是站在整个公司的角度，主动考虑与其他部门联合，组成更好地满足客户需求的网络方案。
这样既提升了客户的网络质量，也帮助其他部门更好地开展了业务，这就是岗位责任结果导向。
所以在华为，你要拿到好的评价，不仅需要在完成业务目标的方面名列前茅，PBC里面的各项关键任务也要完成得很好，同时还要考察你在岗位上各项工作的表现。
总之，华为的高绩效文化，不是唯目标论，也不是唯PBC论，而是综合考察员工的岗位责任结果。
在考察一个员工时，我们不仅仅考察结果，还会看他在完成目标过程中的关键过程。这就是华为高绩效文化的内涵，它既体现在氛围上，也体现在管理机制上。
结语
1. 高绩效不仅是高目标完成率，还是岗位责任结果
华为个人评价导向
个人关键绩效指标（KPI），是指个人所承诺的业务目标；
个人业绩承诺（PBC），既包括关键业务指标，又包括个人关键措施、组织管理和个人发展目标；
个人岗位责任结果，既包括PBC的内容，又包含那些不在PBC当中的其他岗位责任所产生的结果。
2. 关键绩效目标既包括短期目标又包括长期目标，既有产出指标又有效率指标，既有业务指标又有组织发展目标。
只有目标均衡了，才能牵引组织均衡发展。
3.考核要既考虑结果，又考虑关键过程。
前者是奖励生产的依据，后者是选择干部的基础。
在华为，只有考核结果在前25%的员工，才可能被提拔为干部。（end）
绩效是通过KPI来考核员工，然后达成公司目标吗？
这其实有点本末倒置了，真正的绩效考核不是考员工，而是考企业。
HR如果能站在老板角度，
通过组织绩效的考核，对公司经营状况进行监控和诊断，
就能成为老板的左膀右臂，打通自己的价值升级和职业晋升之路。
