来 源 | 环球人力资源智库（ID:ghrlib）
网易云音乐在近日被网友发现系统长时间崩溃，网传是因为降本增效裁员过多，导致新员工错误操作致使云储存崩溃，而无人可用又导致故障排查就耗费数时。
在企业管理工作中，这种现象经常出现：
员工在时，感觉不到他的价值，因为一切正常，感觉有他没他一个样，是个人都能干好。
然而，当他真正离开了之后，发现事情搞不定了，才知道他的重要性，后悔欧来不及了。
这个问题产生的根源在于，企业没有真正意识到员工的价值。
很多业务部门领导不重视人才培养，人走了才发现平时也没在新员工培养方面下功夫，更不清楚如何培养一批核心骨干及专家队伍。
其实这些问题在华为多年的关键实践中，华为通过推行任职资格达成了人力资源管理的成功。
干部培养，人事建设历来是华为的重中之重，华为能够在发展初期就将业务推广到海外，甚至在一些偏远，战乱不断的地区都有华为员工在不断打开市场，都得益于华为有效的干部培养体系。现在华为已经有20万员工之巨，任职资格体系等人事制度已经有了精密，成熟的方案，那华为的人才体系是依据什么建成的，又是如何发挥效用的？
我们请到了华为前中国区业务代表南华老师，面对面交流，通过八个问题，深入了解剖析华为的用人之道。
一、任职资格体系的建设原则是什么？如何构建一个高效的任职资格体系架构？
南华老师答：
任职资格体系的建设原则有三个，分别为
1.基于业务原则，任职资格标准要基于业务需求去开发，要针对不同岗位的特点去制定相应标准。
2.总量控制原则，各岗位所需编制数可以上浮10%-20%，既能灵活满足一些的岗位员工数变动，上浮10%-20%企业也更容易承受多出的成本。
3.择优原则，构建任职资格标准及后期认证时，都要将优秀人员重点识别并将优秀人员的特征作为任职资格体系的对应标准，且申请任职资格认证应设置门槛，只有达到相应绩效和资历才能申请任职资格认证。
以上三个原则就是人事资格认证的总体原则。
至于构建一个高效的认知资格体系架构，有三项任务需要去做：
1.职业发展通道的选择和设计，其中有I型、Y型、H型（大H和小H型）和网状发展通道，企业应根据自身性质选择合适的通道。
2.制定足够细致的具体的任职资格标准，但也要根据实际情况制定，小公司的结构更为简单。
3.制定具体的认证规则，要与人员晋升，培训发展，绩效管理等挂钩，与人事机制实现无缝对接，否则就失去了存在的意义。
二、企业在建设任职资格体系时通常会面临哪些问题？
南华老师答：
主要问题为三个：
1.体系与业务流程结合度不够，一些企业通过体系将优秀员工筛选了出来，由优秀员工总结经验以此推动任职资格体系改进，但员工个人多突出一些自己的贡献，导致员工在整个流程组织中的协作配合被忽略。因此员工的个人经验对任职资格体系的改进帮助不大。
2.业务领导投入度不够，任职资格标准的制定应由各部门、各条线的业务人员负责，而非人力资源部门。各个业务条线上面的专家和业务领导更了解实际情况。业务领导投入度不够，产出的任职资格标准质量也不高。
3.对于行为要点的提炼不到位，对各个层级的行为标准即应该做什么，做到什么程度的描述缺乏一些结构化的设计并且边界模糊，正确的做法应把一些工作过程的步骤，关键的节点，核心的问题，应对的举措，将这些关键要点都要体现出来，要做到足够细致。
三、对于不同发展阶段的企业，如何构建实用的任职资格标准？
南华老师答：
对于不同发展阶段的企业，构建适用的任职资格标准至关重要。我们提供以下针对性建议：
1.能力导向模型：适用于初创期企业。初创企业不需要追求完美，因为它们尚在建立基础。此时，应明确各层级人员的能力要求，包括技能和素质，但无需细化到行为或衡量标准，也不必与业务流程紧密结合。
2.行为导向模型：适用于成长中的企业。成长期的企业应注重批量化人才培养，以满足快速增长的需求。在构建任职资格标准时，应对员工的工作行为进行细致描述，不必追求与业务流程的完美融合。应提炼典型职位和工作场景中的关键行为，以指导员工行为。
3.结果导向模型：适用于成熟期企业。成熟期的企业，管理体系和标准流程已经相对完善，任职资格标准应与组织能力紧密对接。不同层级不同环境的不同角色，他们所负责的具体任务以及行为标准都要与体系是契合，无缝对接的。总之，企业在不同发展阶段构建任职资格标准时，不能简单模仿其他企业，而应根据自身的发展阶段进行定制，这是构建有效标准的前提。
四、业务快速扩张，如何快速、高效培养新员工过以跟上业务？如何构建标准化、批量化的新人培养流程？
南华老师答：
新人培养分为三个阶段：
1.文化培训阶段，新人报到后，将集中学习企业文化、业务流程、公司规章制度以及业务运作等宏观层面的知识，还包括价值观教育，旨在帮助新员工快速融入组织。
2.业务培训阶段，跟员工的岗位特性有关，例如：
- 销售岗位的员工将接受销售类培训，涵盖工具软件、客户产品、市场营销策略以及内部销售流程等内容。
- 研发岗位的员工将参与研发相关的培训，具体内容会根据研发需求定制。业务培训的目的是使员工能够熟悉并掌握与岗位直接相关的知识和技能。
3.上岗培训阶段，与员工的具体工作职责密切相关，例如：
- 销售岗位的员工会根据负责的区域或产品接受个性化的培训。
- 负责区域销售的员工和负责特定产品销售的员工，他们的培训内容会有所不同。
此外，如果条件允许，企业还可提供一线岗位的实习机会，比如在客户项目上、工地上或运营现场进行实地实习锻炼，这样的实践机会对于新人快速提升市场能力是非常必要的。
五、如何基于业务需求培养基层骨干？
南华老师答：
要识别并专注于核心业务群或产品线上的重点人群，先甄选出人才，再倾斜资源重点培养。培养基层骨干要聚焦于他的核心工作上，通过不断的，专业的实践工作获得能力的提升和进阶。
基层骨干除了专业能力还应具有管理能力，一般上级领导会将一些新员工交给基层骨干带教，在带教新员工过程中基层骨干就能习得帮助员工制定工作计划，对员工工作状态进行有效反馈，提升员工作积极性，怎么样对员工做一些正向激励等等一系列管理能力。
六、骨干专业人才准备退休，却无后备人选，该如何培养高潜力专业人才？
南华老师答：
业务专家在专业领域已达到公司的最高级别，具有极高的权威性和专业造诣。
因此，培养接班人并非一朝一夕之事。我们不能等到问题出现才考虑解决方案，而应从战略层面，以长远眼光考虑人才储备。通常，这一周期可能需要五年、八年，甚至更长的时间。
对于人力资源部门来说，可以利用一些成熟的工具，如TSP等，来辅助人才的培养和发展。
七、华为是如何开发中高层干部领导力的？
南华老师答：
华为在培养中高层干部领导力方面，采取的并非传统意义上的集中培训。领导力并非仅靠培训就能培养出来，而是通过人才发展和人才管理的手段，以及机制和文化塑造而成。具体实施方法多样，涉及考核、激励机制、干部人才发展、思想建设、企业文化和干部作风等多个方面。
八、干部能上能下，每年10%淘汰的活力机制是如何实施的？
南华老师答：
主要有3点：
1.要保证人才的密度和厚度，不能淘汰以后落得无人可用的局面，平时一定要注意人才的储备。
2.淘汰不能在组织内部形成人心惶惶的氛围，淘汰的目的是为了激活组织活力，所以能上能下既有淘汰也有降职和调岗，且淘汰机制影响的干部利益也很有限，主要为干部的固定收入，长期激励和奖金则看贡献而定，对干部的基本利益有保障，因此干部对活力机制的抵制也小。
3.淘汰机制需有明确规则，淘汰不仅基于绩效，还应考虑干部的作风和价值观。淘汰规则应多维度、立体，而非单一标准。
那么如何快速构建企业的任职资格体系，培养出敬业且高效的团队？
GHR研究院专家根据华为等世界500强企业的人才培养实践，设计了《任职资格体系建设与人才培养》课程，由本文嘉宾南华老师主讲。
本课程梳理了3步曲和6步法的关键知识经验萃取工具，以及1套标准化的任职资格标准建设流程，非常适合希望借鉴华为经验，提升人才培养效率的企业。
我这里还有少量试听名额，欢迎报名咨询。
👇👇点击阅读原文，抢试听名额，名额有限，先到先得！
