本文整理自领教工坊、盖雅学苑、HR赋能工坊
近几年，企业经营活动遇到了前所未有的困境。
一方面是营业收入的减少，另一方面则是人工成本的不断攀升，经营管理活动变得更为艰难，只有合理的控制成本支出，提升经营效率才能保证企业。人效提升也因此成为企业运营管理关注的核心问题之一。
岗位轮换带来三重益处：
首先，它激发员工对工作成果的责任心。
当员工知晓两年后将离开现有岗位，他们便不太可能留下未解难题。尽管是在公司内部进行岗位调整，员工仍需对所暴露的问题负责。这样的规则促使员工行事更加审慎和规范。
其次，岗位轮换能够筛选出真正有能力的人才。
一个人若能在多变的环境中持续表现出色，说明他的能力确实出众。
最后，岗位轮换促进了合理的人才流动。
通过轮岗，企业为员工提供了成长的机会。员工经历挑战后，成功者可继续晋升，失败者则可能被淘汰。若无此机制，企业内部的问题可能难以被发现。
而在具体实施过程中，岗位轮换策略可能面临诸多挑战。
首先，企业成本增加。
包括新岗位的学习成本，如时间和培训费用，以及员工在适应新岗位时的试错成本；为激励和平衡未轮岗员工而产生的额外成本；各部门运营和管理成本的增加；轮岗员工离职可能给企业带来的损失。
其次，轮岗可能导致短期工作效率下降。
新旧工作交接需要时间，员工熟悉新岗位的过程中，工作效率自然会受到影响。在一些制度设计不当的企业，轮岗范围广、频率高，导致许多岗位新手众多，甚至在轮岗周期到来时，员工可能出现观望态度，影响企业正常运作。
此外，还可能出现恶性人才竞争。
优秀人才放哪里都是香饽饽，如果轮岗机制设计不当，可能会引发人才争夺战，严重时甚至会导致部门间的冲突。
事物总有两面，关键在于如何妥善运用。
名企如何实施轮岗制度？
谷歌：优胜劣汰，保留精英
谷歌在轮岗中会避免让部门基于私利决定人才去留。
公司的目标是让优秀人才更加卓越，而非仅仅弥补弱者的不足。
谷歌对此策略是：促进岗位间的人员流动，降低流动障碍，并将轮岗议题纳入管理层的常规讨论。
例如，管理层会讨论以下问题：
哪些团队成员适合参与轮岗？
他们希望调换到哪些岗位？
这些岗位是否真的适合他们？
同时，确保参与轮岗的候选人是团队中的佼佼者。
联想：轮岗原则，上下有序
联想的轮岗原则是：上级轮岗时，下级不得轮岗，反之亦然，且轮岗间隔至少半年。
轮岗分为两种：晋升性轮岗和经验拓展性轮岗，联想主要采用后者。
晋升不仅基于潜力，还需考虑经验，以确保管理者能快速适应新岗位，缩短胜任期。
轮岗者需满足以下条件之一：高绩效员工、高潜力员工或后备培养对象。
他们在新岗位上承担职责，原岗位职责不再保留，以确保轮岗效果。
华为：高管轮值CEO
华为的轮值CEO制度是一种独特的企业文化。在这里，8名高管轮流担任CEO，任期为两个月。
CEO作为企业最高行政领导，由高层管理团队轮流担任，短期负责企业战略策划和制度建设；而日常经营管理则由团队成员分别负责。
这种制度设计的最大特点是，最高行政领导并非日常经营决策者，而是战略和制度建设的主持人，且仅短期负责。
他们进一步下放日常经营决策权，以推动企业的合理扩张。
轮值制度平衡了公司内部矛盾，促进了华为的均衡发展。
每位轮值者在任期内，不仅要处理日常事务，还要为高层会议准备文件，这大大锻炼了他们的能力。
同时，他们也将各自部门的利益纳入公司全局的考量，无意中削弱了公司内部的"山头"现象。
轮岗制度的准备工作
1. 确立轮岗制度
企业需要明确轮岗的目标、计划、资格条件、年限、比例、考核标准、风险评估和工作协调机制等，以确保轮岗的顺利进行。
完善新岗位的职责描述和工作流程，帮助新员工迅速适应工作，并预留1至2个月的指导期。
轮岗应分批实施，通常建议同时轮岗人数不超过总人数的10%至20%。
在周期上，成功的轮岗通常以3年为周期，若在同一岗位任职超过5至6年，则原则上应进行轮岗。轮岗时间点应选在绩效年度之初，使新轮岗员工有完整的绩效目标。
2. 轮岗对象的选择
1) 后备干部：确保人才梯队的连续性
进入后备干部队伍的成员应优先安排轮岗，以加速角色转变和提升履职能力。轮岗机会应优先考虑表现最佳的后备干部。
2) 现任干部：设定最长任职年限以防止工作惰性
通常约定同一岗位的最长任职时间，中层干部建议不超过6年，高层干部建议不超过9年。为防止流程僵化和创新停滞，达到最长任期的干部应安排轮岗。
3) 高风险岗位：确保核心资源的组织控制
对高风险岗位实行定期轮岗，加强风险控制，包括审计、投资、成熟业务和市场客户负责人等。
3. 确保轮岗不影响业务运营
1) 工作交接
轮岗涉及多个岗位的变动，需要妥善进行工作交接，包括工作文件、进展和资源的移交。
2) 控制轮岗总量，精选轮岗对象
控制同一年度内轮岗人员的比例，确保轮岗的效益最大化。HR部门应寻找最需要轮岗、最能产生价值的员工。
3) 轮岗培训
轮岗培训旨在帮助员工了解新环境和业务，补充知识和技能，清晰了解未来岗位。
除了常规业务培训外，还可以建立帮扶计划，由经验丰富的员工对新员工进行一段时间的指导，确保工作平稳过渡，并建立定期协调机制，由前任者为继任者提供建议和协助。
4) 管理团队的轮岗策略
保持管理团队的稳定性，正职一般不轮岗，副职轮岗不超过领导班子的三分之一。在确保业务稳定的前提下，只轮岗一方。
轮岗方式
1. 部门内部轮岗
部门内部轮岗涉及同一单位或部门内不同业务线和职能模块的岗位调整。
这种轮岗方式管理难度和成本较低，适合中低层管理人员和风险岗位员工。
中低层管理人员的轮岗周期通常为六个月至一年，而风险岗位员工的轮岗周期通常为一年。
2. 跨部门轮岗
在业务单一的企业中，跨部门轮岗可能意味着跨专业领域；
而在业务多元化的企业集团中，跨部门轮岗可能仍在同一专业领域。
无论是同专业还是跨专业，跨部门轮岗都能激发人才和组织的活力。
3. 跨体系轮岗
体系指的是企业单一价值链中的价值环节，如研发、生产、销售等。
跨体系轮岗有助于培养干部在不同价值链环节间的协同能力，加强内部交流，提升团队凝聚力。
以华为轮岗为例：
- 研发人员需了解客户需求，因此需在销售部门轮岗；
- 销售人员需掌握产品性能，因此需在生产和研发部门轮岗；
- 职能部门人员需理解业务痛点，因此需在业务部门轮岗；
- 专家需将理论与实践结合，因此需在一线岗位轮岗。
跨体系轮岗的管理难度和成本较高，主要适用于中高层管理人员和达到最高任期的现任干部。轮岗周期根据具体情况确定。
4. 跨地域轮岗
对于跨区域经营的企业，无论是国内还是国际，常面临两个问题：一是员工倾向于留在总部，不愿远离家乡；二是不同区域发展水平不一，如何通过跨区域交流促进资源共享和业务均衡发展是一个挑战。
5. 跨法人单位轮岗
在集团企业中，下属分子公司众多时，轮岗不仅是人员交流，也是履行股东权利、输出集团管理模式、防止失控风险、增强集团凝聚力的一种方式。建议采用"以老带新"的策略，由经验丰富的中高层干部担任高管指导方向，中层后备干部参与经营管理以积累经验和促进融合。
说在最后
轮岗不仅能够培养员工的广泛经验和综合能力，还能打破组织内部的僵化和惰性，消除部门间的壁垒和山头主义。这一策略已被证明是提高组织活力和个人成长的有效方法。（end）
