干货丨行业大咖齐聚上海，他们这样解读物业最新发展！

当前，房地产大行业正处于调整的中段，市场复苏迹象尚不明显，调整的持续时间仍充满不确定性。相对而言，物业行业则展现出截然不同的趋势，已步入第二个快速发展阶段。众多企业更加重视产品力和服务力的提升。借助科技的力量，服务提升不仅增强了房屋的保值能力，也为房产的升值潜力注入了新动力。

在这一关键时期，一方面，克而瑞通过持续的行业测评，筛选出行业内的优秀企业和实践案例，助力行业树立新标准。另一方面，消费者对高品质物业服务的需求不断上升，优质服务带来的价值正逐渐得到业主认可。通过卓越的物业服务来实现房屋的保值和增值，在业主心中亦逐步达成共识。

与此同时，物业行业也面临着不小的挑战，包括房价下行带来的交付压力和公众舆情的考验。而这些挑战将推动物业行业走向更加宽广的发展道路。展望未来，房地产行业还需坚持活下去，而物业行业则应大步向前，不断向上，迈向全新的台阶。

2023年，500强物企在管面积增速连续两年回落至6.2%，第三方在管面积占比首次下降至53.5%。增收不增利延续上年，500强物企营收增速连续两年放缓至6.8%，净利润连续两年下降。

C/B/G三类市场挑战均加剧，物企压力显著增加。住宅市场分化，高端占比小且相对固化；老旧小区模型尚未跑通；余下六成拓展价值高，但竞争极激烈。B/G市场均面临预算降低、账期拉长、监管趋严等困境。

大运营背景下，前端企业向”后”布局；提质增效背景下，各业态将整合出更多后勤集团。投建营管将整合出更多新势力。

住宅业务策略分化，增量地物协同、高端服务要”豪”、中端重投产比，老旧寻求长效机制。B/G市场读懂甲方逻辑，是发展的前提；夯实专业力、升维服务力是破局的关键。

什么是好的服务？我们对比了我们的兄弟公司招商银行，在跟它的对标交流学习当中，招商银行提出过牛奶咖啡会过期，但有温度的服务不会过时，提供最有温度的服务，确保客户在办理业务的过程中感受到温馨和关怀，这个简单的做法背后是一套服务体系的创新，以及为客户提供有温度服务的初心。

招商积余是怎么做好服务的？我们坚守服务初心，回归服务本质。今年我们也提出了八个“一”的全面服务提升，所谓的八个“一”：一本任职标准小红书、一个热线电话、一批服务的标杆项目、一批到家服务的品类，以及一套供应商的管理标准、一套人才流动的机制、一系列的服务评选活动和一系列的客户面对面活动。

积余复牌之初就坚定了让城市和生活更美好的服务初心，并深度理解物业服务的本质是客户希望与体验之间的差距缩小，用服务品质迎取客户的信任和满意，用切实可靠的八个“一”的全面服务，来提升践行来回答什么是好的服务。

基于美好的初心和服务的愿景，招商积余建立起了一套成熟的服务力建设模型，从客户的需求分析、产品的服务体系、产品服务落地的策略与路径，系统的展现了招商积余是如何打造服务力，其中产品力、数字化、安全、组织四个方面为服务力提供支撑，最后通过经营业绩、行业地位等维度的提升，来体现服务力达到的成果和成效。

对客户而言我们始终坚持品质第一，品质作为物业服务的基石，正如建房子一样，没有扎实的基础就没有后面的万丈高楼，才有了后面的华丽装饰，正如我们一直强调的，没有服务品质的1，后续再多的0都没有意义。

在全面深化改革的新时期，探索物业行业的新质生产力已成为企业实现高质量可持续发展的必由之路。物业行业如何锻造运营新质生产力，找准发展路径和方向——

锻造运营新质生产力的核心是守正创新运营新质生产力是基于传统物业服务模式的迭代升级，推动行业从传统的劳动密集型向价值链高端的综合运营型转型。鞠玲表示，传统模式的变革，核心是企业运营能力的提升，她结合联投城市运营公司近几年在城市运营赛道的实践探索，以“美好市集”产品为例，为行业介绍联投城市运营公司探索的“O+EPC+O”新模式，分享该项目以“运营前置”方式介入规划设计、建设施工、运营管理等各个阶段，从客户视角出发将“运营”思维贯穿项目发展全链条，形成可持续、可复制、可发展的运营模式。

锻造运营新质生产力的关键是统筹变革人才、设备、产品三位一体统筹变革后形成的合力，是锻造运营新质生产力的关键。企业在应用科技提质增效的同时，如何实现人才队伍与产品体系建设的多向赋能？鞠玲表示，一是要培育人才，练内功。联投城市运营公司成立以来，通过成立人才发展“芯”学院，建立“四芯五类”的人才培养体系、物业管培生机制等方式，积极培育适应新质生产力发展的新型劳动者。二是要打磨产品，强外核。公司产品体系建设要适应时代发展，以新质生产力围绕的战略新兴产业、未来产业的发展需求为基底，从运营维度出发支撑高新企业的服务需求，打造精细化、定制化的服务产品，为各类场景提供“高科技、高效能、高质量”的综合性、一站式的IFM综合服务保障。

锻造运营新质生产力的本质是要回归初心物业行业贴民心、接地气，客户需求是行业赖以生存和发展的生命线。联投城市运营公司始终坚持以客户需求为导向，依据不同的客户需求，提高服务精准度，解决客户的痛点、难点、堵点。坚持“品质为王”，通过洞察研究客户需求，不断提升服务品质，打造多维度的幸福生活美好场景，提升人民生活的信任感、舒适感和幸福感。

在当前市场环境下，住宅领域物业服务企业普遍面临五大核心痛点：价格突破遇困境，客户维权意识强，买方市场已定型，物业服务需求低，客户支付意愿弱。面对这些挑战，美置服务通过深耕服务和品质，实现了收缴率的逆势增长。坚持长期主义，以品质为先，服务为先，寻求向内突破和向上发展，是美置服务面对当前市场的解决之道。

以相关多元化为核心，美置服务“服务+”战略涵盖了“服务+业态”、“服务+赛道”和“服务+产品”三个维度。重点布局在住宅、产业园和医院三大核心赛道上，与合作伙伴共同孵化资源，提供增值服务，并在产品领域不断创新。

以“客户直达、产品领先、生态共链、创新迭代”为关键词，美置服务推动业务深度融合和链接，实现价值的不断延伸。在住宅领域，以客户直达为导向，通过专家智库和社区空间运营等资源保障，打造“用户体验好的产品”。同时，以“美好生活主理人”为载体，落地社区共治，实现美好生活提案及落地500余项。另外，以“橙意家园”构建了美好生活的文化价值体系。

在园区管理方面，注重个性化服务设计，应用畅流工具，对影响业务价值流动的问题进行革新，提供一站式全栈解决方案，深化“STECH美置睿服”产业园服务模型。在医院服务领域，结合美的系大健康资源，以“安全、效率、成本”为核心价值，构建“LIFE”架构医疗全栈服务，提升医院运营效率。同时，通过数字化持续升级，为服务插上“进化飞轮”，提升服务效率和客户满意度。

回归新质服务力，美置服务通过全域智慧服务生态，四轮运营模式构建服务美好蓝图，以实现专业精进、生态共融、多元美好和绿色永续的服务目标。

企业微信致力成为各行各业数字化转型基座，百强物企的覆盖率达到85%以上。

企业微信助力「外连」，已覆盖批量催缴、报事报修、服务质量管控、满意度调研等众多服务场景，助力物企实现降本增效，包括降低催缴短信成本、外呼成本等，提升业主满意度、收缴费、多经转化率等。另外，企业微信在多种经营上开展持续探索，如业主画像标签化，对业主进行分层，进而提供更精准化的服务。

上半年，企业微信做了三项能力的迭代，即在线文档、音视频协作和AI大模型。如在线文档中的智能表格，现已应用到销售管理、维修工单、设备巡检、业主满意度调研等物业服务场景。

AI已在企业微信广泛应用，如开会过程中将语音转文字、自动整理会议纪要等，现已应用到月度总结会、业主线上验房、远程视频巡检等物业服务场景。除此之外，企业微信还拥有消息总结、智能问答机器人等多项核心能力。

经过8年时间的快速发展，企业微信在整个产品迭代过程中已经形成了一道非常标准化的使用流程，在一个月之内就可以让公司上线在线文档，协同会议、员工服务提效；在两个月左右可以连接客户及合作伙伴，赋能业务增长，以及做收缴费、舆情管理的分析。

FM和PM的不同，首先产生背景不同，设施管理是80年代后，现代企业面对更多的市场、更激烈的市场竞争，更多的需求变化产生的。第二是目标定位不同，设施管理更多是从甲方需求的角度考虑，各个大的互联网企业，还有工厂、园区，都会对工作场地提出要求，所以它更多是甲方的。第三是典型工作不同，设施管理更多从生命周期入手，从最早的设计、施工阶段，就把我们甲方最终使用的需求代入。第四是标准化的现状不同，物业管理行业有100多年了，但一直没有在国际上形成标准化的机构，ISO也一直没有，设施管理是在2011年ISO成立了国际的TC，秘书处放在了英国的BSI，现在有35个积极成员，十几个观察成员，总共有50多个国家，全球50多个国家积极参与了设施管理的标委会，这个比例是很高的。

设施管理的本质是创造理想的工作环境，提供更安全、更舒适、更高效、激发创新、可持续的工作环境。

设施管理是通过支持组织的核心业务战略、提供高品质业务空间以及降低设施生命周期成本来实现其价值。首先是支持组织的核心业务战略，如果没有战略的考虑，我们可以不认为他是做设施管理；其次是提供高品质业务空间，一方面是安全健康舒适创新的工作场所，提高工作效率；另一方面对企业的品牌、形象的全方位的提高；最后是降低设施生命周期成本，设施管理的空间是我们企业里第二大支出，第一大支出是人力资源的支出，所以通过这个有效资源的整合可以降低我们的费用。

设施管理的模型包含需求和供给两个方面，设施管理总是站在需求的角度考虑问题，围绕战略、战术、运营/运作三个层面，核心就是要在服务水平和KPI上形成。

从全生命周期来看，设施管理是管后面的，我们说的要全部的考虑，一定要在建筑的初期介入，实际上80%的成本都是在运维时间发生的，所以它的价值链一定要在生命周期内考虑。

设施管理的特点是战略性、整合性、以人为本、全生命周期。过去我们说是运作设施管理，现在是整合设施管理，目前正在过渡的是可持续的设施管理，这是一个很重要的趋势。

杭州奥体中心亚运三馆项目位于杭州市萧山区钱江世纪城的核心板块在钱塘江畔，与杭州市政府隔江相望，通过庆春、博鳌两条隧道和西兴大桥连接两岸，地铁6号线和7号线在项目交汇，地理位置优越。项目本身是为第19届亚运会所建设，主体育馆、游泳馆和综合训练馆被称作亚运三馆，此外还配套了集中商业、高端酒店、新闻中心等设施，总建筑面积达58.5万㎡。杭州奥体中心亚运三馆由中建八局主导，与政府平台公司及合作单位合作，负责项目的投资、建设、运营。

建设方面项目推广使用包括国家和八局的四新技术100多项，被评为中建集团的科技示范工程。建设和标准要求上项目坚持绿色建造，优化设备选型，采用多项绿色节能技术，获二星级绿色建筑设计标识证书。同时，项目综合运用BIM、5G、北斗导航等新技术，将场馆馆内20多个子系统集成一个“有机”整体，并基于此开发搭建了整个场馆的RBMS可视化运维系统，构建了场馆智慧化运营的基础。此外，从赛后运营的角度出发，优化落实建议100余项。

在亚运会前的压力测试阶段，项目完成92场次各类活动的落地举办；在亚运会期间三馆承担了极为重要的赛事任务，并累计接待了来自35个国家和地区的运动员及随队人员5885人次，与此同时运营团队全程保障了亚运会、亚残会总指挥部（MOC）近千人的办公、用餐、住宿等工作，获得了亚组委及政府的充分认可。赛后，运营团队基于三馆建设空间的功能和特点，规划了赛演活动、大众健身、体育培训、商业、酒店、停车、广告和无形资产开发等七大经营业态。并通过专业的运营管理，服务市民、服务客户、服务合作方，致力于打造以体育为主题，以文娱体验为特色，以智慧科技为依托的文体商旅城市综合体。

物业管理行业从1.0时代发展到4.0时代，物企发展逐步从“规模为王”向“质速协同”发展。面对全新的行业格局与业务模式，企业组织与人才发展趋势正在发生变化。复合型、技能型、创新型、数智型人才将成为核心竞争力。

南都物业在人才力建设方面，通过人才资源数智化体系、人才供应链体系、文化驱动体系三大体系支撑其中，高素质服务队伍更关注人员基础数字，专业技能以及执行力，创新人才更注重技术过硬，创新力过强，数字化能力强，并可通过人力资源体系培养与构建。

南都的人才力生态圈从质、效、力、势四个方面全力打造。其一，通过人才标准手册、六类测评标准等建立高质量人才库，精准选才。其二，内七外三塑造人才培育体系，持续强化内部传承机制。并通过“风华城市服务学院”持续探索年轻人才培养实践，以“3+7”构成管理干部培养全链，同时重点培养数智化人才。其三，绩效驱动组织合力，统一目标，完成目标。其四，以企业文化驱动，根据人才体验关键触点地图，打造有温度的职场。以满意的员工提供满意的服务，进而获得市场的认可。如通过南都乐基金、南都俱乐部、技能竞赛、悦系列计划，塑造一个温暖、有趣、多元、公平的职场环境。打造“1010南都员工节”，幸福南都HR“产品”， 将HR行动产品化、品牌化，提升了员工工作体验，也为人力资源带来创新价值提升。

蓄力未来人才，是为了确保组织在激烈的市场竞争中保持活力与灵活性，同时准备好应对未来挑战，抓住机遇发展。在物业行业的多次升级与迭代中，南都物业始终坚守服务初心和服务标准，在传承中不断创新，通过净化组织体制，迎接未来的无限可能。

对比商品房，保障房具有强政策属性、物业费相对较低、政府参与度高、项目偏远且较为分散、产权性质特殊且各地方差异较大、职责不同等诸多特点。

2019年，西安市地方标准《公共租赁住房委托运营管理规范》出台，推行政府购买服务，由物企为租户提供运营管理服务，具体内容涉及7大项、82小项，其中第三条的房屋使用巡查规定，70岁以上的老人检查不低于两天一次，体现了保障房的人文关怀特点。

安居物业积极开展保障房管理标准化试点，2022年12月成为国家级保障房物业服务标准化试点单位，建立并完善了标准化管理体系，包括安全管理体系、标准化服务体系、四级监管体系、第三方考核评测以及红色物业的建设。

安居物业创建了“安居红万家”党建品牌，制定了五位一体的实施方案，奏响保障房小区的治理新乐章。截至目前，安居物业已经创建15个区级红色物业小区，有5家区级红色物业企业。

星河智善商企在多年的物业服务发展中沉淀了很多非住业态的服务经验，所以我们是基于过往的服务经验，做了一次系统化的梳理，并与时俱进、紧扣时代的脉搏，同时在物业传统空间中破壁延伸，最终形成星河商企IFM服务体系。

其中IFM服务体系提出是始于客户需求，终于客户满意，通过对传统物业以及FM设施业务的融合，聚焦业务的升维，最终落实到服务产品上，为客户提供一站式解决方案。

整个IFM服务体系包含四大服务产品：人文空间服务、高端商务服务、绿色健康服务以及资产增值服务，这四大服务产品又进行了分拣，形成了12个分项以及27个专项服务内容，这些服务内容是对于客户需求的深刻理解、行业发展趋势的思考，也是我们对服务创新的不懈追求，并凝聚了我们星河智善它的核心价值以及专业的承诺。

我们一直在琢磨我们的客户在想什么，我们希望能做到比客户更了解客户，所以我们一定要想客户之所想，对于客户想什么，无非就是省时、省心，还有省力，所以我们要做到第一时间了解需求，第一时间响应需求，以及第一时间来满足需求。

客户想要什么呢？套用马斯洛的需求理论，从低阶的需求到高阶的需求，低阶的需求是最基础四保一服，以及会务礼宾、行政前台等；到了中阶之后，包含了集采管理、空间规划、行政后勤、车队，商务活动的策划等，到了高阶后，会有很多个性化定制服务，包含客户活动庆典、配套服务、高端服务等。

·王立涛：

在新的背景下，新质生产力对物业行业提出了新的思考。作为深圳市属的国资企业，特发服务近两年在信息化、智能化方面投入较大，在提升工作效率方面有较大的成果。但作为物业服务行业，服务始终是本，还是要落到实处，而使用科技的最终目的就是要提高服务的品质。

特发服务近几年的业务主要集中在园区物业方面，上市后的这两年我们主要的拓展方向是医院和能源（主要是电厂）我所理解的新质生产力主要是提高效率，我们去年在医院板块所投入的信息化和智能化对我们管控端起到了很大的辅助作用。在信息化方面的投入对业务拓展的帮助不大，但对效率、品质的提升是肉眼可见的。我相信只要练好基本功，规模的增量也是一定会有的。

新质力是新机遇、也是新挑战，且行且干越走越宽。

·杨琰：

“新质力”强调“三高”原则：高科技、高效能、高质量，同时需可持续发展。具体而言，一是将高科技融入实际物业管理场景，二是增强与业主的互动效率，三是稳固基础服务，确保高质量服务，四是保持开放态度，积极融合新技术，以推动物业行业的持续创新与提升。

合创嘉锦作为绿地集团旗下与成都嘉诚新悦物业管理有限公司联合持股的新物业公司，在未来的发展中，将回归服务本源，专注于服务的实际执行和品质提升，确保与业主的沟通畅通有效。同时作为国有企业，将积极承担社会责任，参与社会慈善事业，坚定不移地走红色物业之路，向行业前辈学习，以新力量、新想法，致力于物业行业的点滴改进，共同推动行业进步。

·赵昀

新质力是要真正了解客户，对客户做准确的画像，才能知道客户的真实需求，提高业主的满意度，增加企业的收益。企业要有新质力，就是要有新的表现，要先让客户看到。新质力不止是技术，一种应用模式也属于新质力。

在物业管理行业进入低速增长的大环境下，企业都在积极拓展第二曲线，寻找新的利润增长点。

我认为第二曲线不是在原来的基础上增加其他的盈利点，只考虑利润错峰，而是从产品的生命周期上考虑的错峰，也就是说第二曲线的生命周期的起点要与第一产品线的生命周期形成移位，才能真正实现良性发展。

·孟庆斌

新质力里的质，质量跟速度肯定呈反比，所以有时候我们对这种创新的业务还是要慢下来，能从一个点开始，先把小的事情做成，现在跑模型比跑规模更重要。

物业的社区私域流量里依然有特别多的潜力能挖，只不过大家要把心拢回来，不要想那么大，先把小的点做成。

在实践过程中先不要急着设计，有一点耐心，因为有可能一个业务有自我生长的能力和动力，往往跟着上下游企业，最后把它推进到一个方向。

社区里在新消费和新服务领域，我觉得都有潜力能挖，多去关注嵌入式的服务，哪些场景是嵌入式的，哪些场景是原来无中生有的，原本没有但随着我们的创新它发生了，它生长了，我们现在在做的社区市集这个事，我的理解是，它是新质生产力，因为场景更优化了，品控更被管理起来了，一些科技，包括程序、供应链的管理和服务也在不断向前推。

大家在这个时点下做增值业务、创新业务要聚焦，最好在这个战略业务上有足够的耐心，有足够的战略投入，让一盆花生长，让一棵树生长。

行业还有大量的成长空间和机会，所以我们需要把经验沉淀成智慧，当经验沉淀成智慧的时候，一个个体才能真正成熟，当经验沉淀成智慧的时候，一个行业、产业才能真正成熟。