2025年已至，回顾2024年1—11月社会消费品零售总额同比增长速度。社会消费品除汽车以外的消费品零售额397,960 亿元，增长3.7%。总体而言2024年快消品市场消费增长速度波动下降，反映出经济面临一定压力和不确定性。2025年经济环境也可能延续2024年情况。
越是不明朗的经济环境里，有明确的方向标越是重要。存量市场内卷，增长有限，企业也不得不为求生存，陷入内卷漩涡，但卷应该是要适应社会发展的卷，而不是盲目跟随大流，做浪费资源的卷。
本篇文章将从“存量市场，多抓份额”、“产品内卷，多抓服务”、“渠道碎片，多抓融合”这三个维度思考如何在难的环境下，把自己卷得更适应这个社会环境。
01 存量市场，多抓份额
国内市场现多为存量市场，蛋糕不会变大，甚至还会缩小，在有限的蛋糕里，比的是谁抓的更多蛋糕。在这过程中便会出现大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的现象。
怎么判断你是一个大鱼或者是快鱼？市场份额是一个重要的衡量标准。
26％市场份额：如果你的份额在26％以下，即使市场占有率是第一位也不“安全”，竞争过于分散，格局随时可能改变。只要对方砸钱砸资源了，你的竞争对手就容易成为第一，你沦为第二。
42％市场份额：这个目标是竞争中取得竞争优势的关键值，达到这个份额就意味着相对独占市场的优势，此时行业大概率形成巨头竞争，而你是这个行业的领导者，是其他企业的标杆。
74％市场份额：对行业进行了绝对的垄断及拥有超高的话语权，但同时也会存在风险，话语权越强，对上下游越不利，企业都是追求利润的，长期以往，上下游将会寻求机会去支持新兴品牌，打破制衡。
每个市场份额的竞争格局是怎么样的？
分散型，进入门槛低，可替代性高，企业没有建起高墙壁垒，或者是新兴市场。如糖果、冰淇淋、电动吸奶器等品类。
三型/二型，全国性如常温奶有伊利和蒙牛，中国区的百事可乐和可口可乐等品牌。
相对独占型，一家企业想多有主导地位，高端白酒贵州茅台市场份额超50%，康师傅方便面占45%等
完全独占型，中国烟草占据了绝对主导地位，市场份额超 74%。
以上数据不仅可做为全国性市场份额参考，城市经理、经销商也可以根据当地市场规模，计算出自己的市场份额，判断自己经营的品类在当地处于什么竞争格局。
知道了自己的市场份额，怎么判断自己能抢谁的份额呢？
“射程距离” 这个概念是一种衡量市场竞争中双方力量对比的指标。它通过计算竞争双方市场份额的比值来反映双方的相对地位。
例如，品牌 A 的市场份额为 34%，品牌 B 的市场份额为 20%，那么它们之间的 “射程距离” 比值就是 34%÷20% = 1.7，（注意计算时是用大数除小数），这就刚好达到了分界性比值。
当大于1.7时，已超出射程范围。A品牌处于强势地位，B处于弱势地位，B即使是在当地老二的位置，也不应跟A起直面冲突，需考虑迂回战术
当比值小于等于 1.7 时，在射程范围内，双方的竞争处于较为胶着的状态。此时的市场格局还不太稳定，任何一方通过有效的市场营销策略、产品创新或者渠道优化等措施，都有可能改变双方的市场份额对比。
例如，在饮用水市场，农夫山泉和怡宝在市场份额比值未超出 “射程距离” 的情况下，在产品上强调水源、强调品质，在价格上农夫山泉出低价绿瓶装，面对农夫山泉的低价冲击时，怡宝选择在不同市场层次上做出不同幅度的降价，在保持品牌形象的同时抢占更多的市场份额，避免因价格战而过度损害品牌形象和利润。在渠道上，要加强渠道的精细化管理，提高铺货率和市场渗透率。
如果你是品牌地区的负责人或者经销商，同样可以用“射程距离”计算自己在当地的力量，根据份额调整自己的重点策略。
图片来源于网络
02 产品内卷，多抓服务
我国由卖方市场转为买方市场，产品内卷严重，产品同质，价格透明，以至于消费者看见产品时，脑海自然蹦出这个产品比其他平台贵了，还是正常价格。送赠品、打折的方式也没那么受欢迎了，因为消费者脑海里也会自动计算这笔花费到底值不值。既然产品内卷，那么可多抓服务。
服务除了用价格衡量外也会被客户用感受到的价值衡量，一方面是实用价值，另一方面是情绪价值。
星巴克的“第三空间”概念便是把实用价值和情绪价值融进了咖啡馆里。咖啡是实用价值，为客户提供饮料；空间场所是情绪价值，让消费者有个感受舒服的场所。
服务是产品内卷情况下提高线下渠道销售额的机会。
线下销售额公式为：客户基数×渗透率×转化率×复购率×客单价。从整个公式看，复购率和客单价是最容易改变的，从容易改变做起，即提高复购率和客单价。
了解你有什么样的客群，才能聚焦目标客群，做好服务，增强信任，提高复购率和客单价。
目标客群分为原点人群，核心人群、周边人群。
原点人群：你的存量，有潜力的重度消费群体、最易引导消费的人群，他们引导出批量消费，是一种信赖的力量
核心人群：你的增量，这个用户群体对于产品的发展、量利规模会有巨大的帮助
周边人群：你的变量，除核心人群与原点人群之外的顾客人群，通常具备购买本品潜力的特征，但忠诚度不高。
某慢性病的畅销药，进货价52元，售价49元，每卖出一包亏损3元。
问老板为什么要做亏本的买卖，他说他的主要客户是一些老客户，还有附近的居民，表面是亏了，但增强了老客户和附近居民的粘性，其实也就是增强了他的原点人群和核心人群，并且吸引了周边人群来购买。低价吸引客流后，家庭其他用药也自然会在药店买。
做好服务的前提是了解你的重点人群，并做针对性的服务，提高客单价和复购率，充分发挥线下渠道独有的优势，才有可能在这个行业长久的活下去。
如何确定你的目标人群？
如何服务你的目标人群？
比你的目标人群更专业。
《客户了解清单》是母婴店为降低消费者对导购的不信任感，让消费者相信导购是根据事实去做推荐，而不是根据绩效推荐。即做一些专业服务项，让目标人群产生信任感。
这一改变即提升对直供门店的服务质量，直供门店有问题及时处理，二批经销商客户问题问题也有保障，这达到了门店客户、分销客户都满意的效果。
让你的目标人群感受到赚到。
某药店卖两种规格的立普妥。28片装的原价205元，会员价169元，7片装的原价49.8元，会员价46.8元。
如果不是会员，买7片装的人，看到价签后迅速算出，直接原价买4盒7片装总价比28片的原价还便宜。所以会内心暗喜，还好我会算，要不然就亏了。
如果是会员，在购买时会计算28片装比7片装会员价要便宜一点，因为便宜了，内心也会产生舒适感。
问老板为什么这样设计？老板说：“一是原价和会员价会让购买者做对比，有优惠感，吸引购买者办理会员，二是立普妥用于治疗慢性病，需长期服药，如果长期在我这购药的人，基本都是会办会员，而买7片装的人基本是临时购买，不是我的主要消费群体。但是也让他产生赚到的愉悦感。”
通过巧妙的价格设计，让消费者都产生了赚到的心理，自然也愿意到该门店消费。
03 渠道碎片化，多抓融合
渠道碎片化，消费者被分割到各个渠道，有面临机会随之而来的也有很多问题。
【价格易乱价】每个平台或者渠道都有自己的价格算法，平台低价更是扰乱市场的价盘，使经销商及线下门店利益受损。
【增加管理成本】渠道碎片化，企业需要管理更多的渠道，这增加了运营和管理的复杂性，从而提高了成本。
【数据分散不集中】每个渠道可能都有自己的数据收集系统，导致数据孤岛现象，不利于全面了解客户需求和市场趋势。
……
解决这些问题，需要厂家、零售商多抓渠道融合，把各个渠道消费群体碎片捡起来，拼凑出一副完整的消费者画像，抓住每一个增长的机会。
线上线下融合优势的典范是盒马鲜生。作为一家新零售企业，盒马鲜生巧妙地将超市购物、餐饮服务和物流配送融为一体。通过其线上APP与线下实体店的无缝对接，实现线上线下融合。
消费者在APP上浏览选择商品在线下单，可选择到店提货或享受送货上门的服务。此外，实体店也利用APP吸引更多顾客进店消费，从而有效提升销售额。
这种线上线下相结合的经营模式，使购物过程更加便捷和个性化。同时，它也为商家带来了运营效率的提升和市场竞争力的增强。
母婴店线上线下融合成为重要的方式。线下给门店导流，到店消费帮助提高客单价，门店再引流至小程序，使孕妈妈成为自己私域的一员。线上线下互相导流，让消费者本来只是从单品核销的一次性客户，也有可能成为重复购买的稳定客户。
最后总结，本文主要从“三个多抓”，抓份额、抓服务、抓融合三个维度的建议给大家做为方向参考，2025年希望大家抓住能抓住增长机会，让自己在卷中卷里，成为牌中牌。
以上维度是思码给的参考借鉴，如有更好的发展方向，欢迎大家评留言区互动，我们共同探讨。
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