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经济下行，企业深受影响，感知到压力的经营者则又把压力传递到员工身上，时常听到员工怨言，老板是“既要又要”。但在经济下行的时，对于这种要求却是合理的，企业为了能实现“质量增长”，企业需既要”外增”也要“内练”并举：既要寻找合适赛道，实现有质量的增长；也要通过深挖人效潜力，打造坚实内核。
本文将例举中日两国企业案例，说明企业是如何通过“外增”“内练”两个方面去对抗经济下行，实现逆势增长。
01.
“外增”机会：往大看，往深挖，往全抓
往大看：从趋势角度，关注整体上涨的大品类，盘子大，机会多。
往深挖：从存量角度，深入挖掘每个存量品类中潜在细分市场，竞争散，市场兴。
往全抓：从执行角度，每一个成功案例，都不是靠单一的举措而是一个系统动作的推动。
往大看：参考日本过去三十年，品类增长趋势
饮料品类和调味品品类是属于增长大品类，在增长的大品类中，企业通过产品更新，适应渠道变化，聚焦大单品，围绕这重点方向落地执行，通过往全抓，实现销量突破。
| 冷饮企业案例：以老更新，打造大单品
日本赤城乳业是一家专注于冷饮的企业，赤城乳业通过聚焦大单品从1985年308万支逐步发展，销量年年上涨，到2022年营收突破520亿日元，年销售量突破4亿支以上。但他也曾面临销量为冰点的困境，不得不寻找突破点。
1979赤城乳品受经济影响，不得已涨价，而竞品没有涨价，因此差点断了销路。为了破局，对老品进行4P策略的角度进行改造，4P包括产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。
产品策略：当时由杯装改为冰棍形式是出于让小孩方便单手吃冰棒，包装设计了新的IP形象是嘎吱嘎吱君，这IP也是未来成为企业的战略符号，也是满足小孩子的审美。而产品口味也由比较单一的口味延伸出160多个口味，满足消费者多样化的需求。
渠道策略：赤城乳业相比明治、森永属于小品牌，避开了强势品牌的零售渠道，选择刚刚兴起的便利渠道，后续赤城乳业也是借了便利渠道快速发展的东风，在便利渠道占据领先优势，电商来临时，赤城乳业也研发该适合该渠道产品售卖，抓住每个新兴渠道的发展。
促销策略：通过用IP形象与童话故事产生链接，用广告打出声响，吸引经销商进货。同时做了”再来一根”的活动，再来一根的活动永远对小孩有吸引力。
价格策略：执行低价策略，25年保持了60日元。
| 复合调味品案例：适应渠道变化，C端转B端，开发专用品
1980年代日本外食和中食的崛起带动调味料和速冻食品的B端需求快速扩大。但味之素前期在B端销售上并不占优，更注重在C端的发展。为扩大业务至B端，在产品线方面，味之素推出了即食沙拉、油炸食品、面类高汤等业务专用产品。
在销售渠道方面，从对接传统的食品批发商转向大型超市和便利店，并为便利店提供 OEM（贴牌）服务。味之素还对经销商制度进行了大刀阔斧的改革。改革前，味之素采用的是日本业界普遍使用的“店格制度”，即在不同地区和品类间设立4级经销商（等级从高到低分为特约店、2级注册店、3级注册店，4级签约零售店）。
店格制度的问题在于效率低下，并且难以统筹各个区域间的资源。经销商制度改革后，味之素总公司在全国施行统一的销售标准（仅速冻食品仍按温度带对区域进行划分），并将经销商简化为三级：特约店（直接从味之素进货），准特约店（从特约店进货）和注册零售店（超市和便利店等）。同时还简化了各层经销商间的定价流程。通过经销商制度的改革，味之素得以推行“提案式”销售模式，即通过与客户的交流和对业界的研究来主动为客户提供符合需求的产品，进一步稳固了味之素在 B 端的地位。
| 功能饮料案例：聚焦大单品，逆势增长
“困了，累了，”很多消费者脑海自动接上“喝东鹏特饮”。这说明品牌最起码占了消费者靠前的心智。东鹏特饮是东鹏饮料的主要收入来源，2024年上半年的财报显示，东鹏饮料上半年实现营收78.73亿元，同比增长44.19%，大单品东鹏特饮营收68.55亿元，占了87.19%。可以说一个产品系列带领整个公司的高速发展。
在普遍遭遇业绩压力的行业环境中，东鹏饮料如何是做到逆势增长的？
能量饮料在整个品类有增长的趋势，之前一直是红牛占据市场，其销量也一直在增长，说明整个市场仍然有发展的空间。在强大的对手面前，弱势品牌的往往选择跟随策略，因为这个是通过被市场验证过的快速增长的捷径，但在做跟随策略时，如果全抄，便会扣山寨的帽子，没有自己的品牌出路。品牌发展前期只有做一个有差异化的跟随者才能获得竞争的一席之地。行业有空间，标杆有增量，跟随就有干头。
红牛目标群体是运动人群和办公室白领，产品250ml的易拉罐包装，定价在6元，区域则以城市为主。东鹏特饮而切入口为“新蓝领”工人等能量饮料需求量大且持续的群体, 东鹏大单品500ml金瓶售价仅为5元，走性价比的路线。聚焦东莞再到广东，到今天的拓展到全国范围。在能量饮料中已连续销量排行第一。以小博大，以点连面。
一个大单品的打造不是企业层面的一厢情愿，是多方共同努力的结果。2021年至2023年，东鹏饮料拥有活跃终端网点分别为209万家、300余万家和340万家。渠道的迅速拓展离不开双方利益的连结。公司产品整体留利充足、渠道价差也设置合理，全链条盈利水平均高于其他能量饮料企业。同时，公司通过与邮差商签订三方合同并提供专属价格、配送补贴、辅助分销、费用支持等方式进一步提升待遇、 巩固客情关系。利润分配合理，激励员工到位，推动大单品的进程。
员工考核更细化，2018年东鹏从绩效制转为阿米巴制度，减员增效并以提成激励员工；而后随着全国化加快，2021年开始将超量激励的指标从绝对值考核改为达成率考核，进一步激发较弱区域销售人员的活力。在具体考核上，东鹏依托大数据优势，不仅考核出厂提货数据，还考核终端动销以及销售人员终端执行动作，从根源上细化管理、提升质量。
往深挖：存量市场找细分市场的增量
在跑马圈地时期，企业一般都是采用低价策略抢夺市场，当到了存量市场时，市场竞争格局基本稳定，企业更多的走提价和高端化的方式促进公司营收。
以即饮饮料均价分布为例，2021-2023年间，重要性的3-4元/瓶的饮料价格段销售占比持续降低，5-7元/瓶的饮料销售占比则不断走高，从价格带看细分市场的增量机会。
国内啤酒19-23年行业结构升级路径，8元（6-10 元）价位带贡献行业最大增量，从占比16%到占比21%，过去5年其扩容的核心驱动力是消费升级启蒙过程中，消费者从同质化/中低档的购买习惯中觉醒，在消费力支撑下由下向上迭代。
02.
“内练”提高人效：做大分子，做小分母
如何实现降本增效，提高人效成为企业去应对存量市场避不开的话题。而裁员降薪是最直接的方式。裁员降薪从短期上看确实可以快速提降低成本，因为人少了事就要干多了，从产出的逻辑，他也是提高人效的一种体现。现在比较多裁员降薪的方式主要有以下四种方式。
可是现在普遍存在的矛盾是需要人员开拓市场，裁员后，只能用现有的人员守住现有的一亩三分地。
所以企业在裁员后，要思考一个问题，要怎么才能真正的做到降本增效？
人效的公式不是加减法，是除法，是产出和效益除以投入和产出。提升人效存在三种逻辑策略，不仅只是裁员的一种方式。
一是积极路径，即“把分子做大”，通过提升产量、提升品质，进而提升总收益的方式做大人效方程式的分子，这种路径称之为“提质增效”。如啤酒厂商面对存量竞争走的提升产品质量，做产品升级，走高端化。
二是消极路径，即“把分母做小”，通过减工时、减少浪费，进而减少总成本的方式做小人效方程式的分母，也叫“降本增效”。现在比较多的企业会走这种方式。
三是杠杆路径，即“做大分子的同时减小分母”，称为“调杠杆增效”。
某企业发现中后台劳动力投入密集，具有较大的人效提升潜力。以其供应链部门为例，问题症结在于过程效率低下，虽说与原材料入库总量和产品出库总量有关系，但根因却在于：
目标偏离：为解决问题不断累加流程活动，在叠床架屋的过程中逐渐偏离战略目标，造成组织效能低下。
管理粗放：不同类型产品不断叠加的要求和“一刀切”的供应商管理，导致供应链部门工作量堆积如山（如质量控制检测任务繁重）。
团队冗余：由于缺乏职业发展通道，部门为了留住技术人才，只能不断晋升其为管理人员，造成发展错配、管理团队冗余（1：3）和管理效率低下。同时，劳动力成本居高不下。
基于此，该企业制定了人才战略规划，确定目标，实现前端控制。在落地过程中多措并举，推进6项具体人效提升举措，同时配套1项长效落地机制；后续进一步完善管理机制，持续跟踪，确保达成战略目标
通过以上举措，该企业供应链部门成功取得了30%的人效提升，并据此形成方法论，推广至整个企业，当年即实现了24%的整体人效提升和近4%的毛利优化。
如何衡量人效？
劳动生产率衡量了人力投入方面的效率，可以用总产量与员工人数的比值，或者用营业收入与人员工资之间的比值来衡量。本文采用的定义如下：
劳动生产率=营业收入/工资支出
这个公式的计算结果反映了营业收入是工资支出的多少倍，倍数越大，经营效率越高。可以根据公式计算自己的劳动生产率，对比酒企和乳企的劳动生产率，判断自己生意的经营效率是怎么样的。
打铁还需自身硬，“外增”需要一个很好的洞察力以及全面推进的能力，“内练”需要不断的发现内部问题，从而解决问题，提高效率，最终实现做大分子，做小分母
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