质变｜缩量时代下抓好一盘货，让供应效率更上一层楼，帮销售团队多抢一点市场份额

一盘货供应模式的各种衍生不断涌现，至少包括实体一盘货、虚拟一盘货、虚实一盘货三种情况。

实体一盘货，物理意义上的合并，将经销商等渠道实体的仓储供应打通，比如将100个仓储合并为10个仓储仍供应目标区域；虚拟一盘货，平台上的数字合并，实体货物还在原来的地方，因为知道在哪里，供应效率也会大大提升；虚实一盘货，物理打通伴随着虚拟合并，全渠道各环节进销存打通，全区域、全网各触点都能动态掌握各产品的仓储信息。不管怎么分，都只是个概念，在企业的实际应用中， 还有各种供应模式的变化，最终目的都是为了实现整体效率的提升。

案例A：伽蓝，实体一盘货。以旗下品牌“自然堂”作为先锋队伍，发起“一盘货”模式。具体而言，就是在全国范围内建立分仓，除少数直营渠道外，代理商进货转移到全国分仓。在配送方面，由第三方合作物流，根据终端订单，进行资源调节、高效配送。

一盘货互通，一眼可视化。在1.0阶段，将全国经销商数量从800+优化成100+，经销商还是负责货物配送。在2.0阶段，在全国建设10个以上配送中心，库存都在配送中心内并由配送中心负责送货，而各地配送中心所属经销商则负责订单资金流、信息流传递。

结合数字化系统，品牌商可以准确获取各地经销商、各地配送中心的货流数据、资金流数据、信息流数据，形成高度透明的可视化信息， 供企业本身调节分销策略。随着供应链效率提高，已实现总部信息24小时内触达全国各地4万+终端，同时针对1000万名会员，实现36小时产品配送。

案例B：蒙牛，虚拟一盘货。客户在支付宝领券买牛奶，客户所面对的支付宝界面、菜鸟平台是所有经销商仓库数据的汇总平台。平台没有实物库存，只有虚拟库存，实物库存还是在各个经销商仓库里，平台接单后再分配到合适的经销商。

首先，接入全国1500多个核心经销商库存，把经销商库存数字化、共享化。然后，客户下单，可以使用优惠券。智能的供应链系统，将订单自动分配给距离最合适的经销商。经销商打单并包装后，将包裹送往就近的快递分拨点，同城派件。

经销商收到订单，拣货、出库、送货到快递站在4小时内完成，2小时内揽收送达，全履约过程约6小时。这种创新玩法，不仅没有触动经销商利益，反而帮经销商清理了库存，实现了商家与经销商体系“库存云打通”，仅一个活动期，就卖出数百万箱牛奶。

案例C：安踏，虚实一盘货。初期，工厂订单生产按月进行，再配送到品牌指定仓库，然后到经销商仓库，仓储配送成本居高不下。后来，采用虚实仓机制，在全国四个区域设一级实仓、数十个渠道云仓。商品统一在一级实仓，全国各地经销商大多不再有实体产品库存，有实体库存的，金额也很小。仓储商品信息，由库存中心集中管理，各业务需求方登录网络平台，管理各自进、销、存数据，仓储人员进行实际产品出入库操作。在这个变化过程中，经销商职能也发生了变化，从过去代理商、配送商、服务商转为现在的运营商。

采用虚实仓后，打通直营、分销以及门店库存数据，实现渠道库存共享和分配。库存共享中心可以满足各种履约场景，更大程度上提升购物体验和履约效率。比如：客户在线上下单，库存共享中心可以安排就近门店发货；双11大促期间，品牌商库存不能满足订单需求时，可以调用经销商库存进行订单履约。

当顾客走进终端门店，如果没选到心仪款式，或者缺少合适的尺码，可以在云货架上挑选自己想要的。点击下单，库存共享中心可以查询附件有货门店，直接发给客户。在业务中台，也可以实现多方利益分配。

案例D：某快消品企业，在供应链上创新，实现供应商管理数字化、补货数字化、物流数字化。

供应商数字化，为客户提供订单、销售、结算、开票、自动化对账等服务， 用电子价签方式实现产品在线化、活动在线化、用户需求及评论收集，智能推荐商品，实现物流、信息流、资金流在线处理。

补货数字化，用系统实现自动化、智能化补货。根据产品采购时间、产品库存情况、历史销售清单、门店销售情况、在途订单信息、仓储配送信息等因子，形成采购订单、配送订单，满足线下终端的日常销售、补货需求。

在物流数字化上，依据门店的分布情况，建立了包括中央仓（CDC）、区域仓（RDC）和城市中心仓（FDC）在内的三级仓储体系，同时将门店视为前置仓，以满足线上、线下全渠道融合发展需求。打通B2B、B2C、O2O、线下门店 等不同渠道的库存，有效提高仓储管理效率和配送时效。

| 蒙牛：应用千电仓在前线安营扎寨

蒙牛，为了实现在多个城市深度覆盖，提升货物配送效率，结合数字化系统，打通了线上线下，在全国范围内搭建了“千电仓”网络（是的，是千电仓， 不是千店仓）。模式关键是筛选符合条件的门店，将其建设成“前置仓+售卖点”，结合线上、线下双链路，致力于全面实现高效新零售。

以点带面，前线安营扎寨。

为了覆盖周边传统小店，以及提供附近到家配送服务，从液态奶品类出发，

动员分公司、经销商参与到千电仓开发中。具体开发逻辑，是以生鲜水果店为主要载体，每3~5公里半径开发1家，每个仓覆盖50家以上、300家及以下的销量较低的CD类传统门店，呈“散点状”划分区域，覆盖枢纽点。

千电仓，占用店面一小部分面积，品牌商和经销商给予门店约20%的月租金作为补贴金，并且为每个仓配置一名配送员，负责店内产品销售、周边门店配送和附近社区的到家配送，打通线上、线下业务。

进货方面，配送员和门店共用平台向公司进货，结合大数据分析，调节物流配送，降本增效。门店盈利来自三部分：产品零售价差、产品外送价差、位置占用补贴金。这种“安营扎寨”到前线的分布模式，为渗透率很高的液态奶分销提供了很好的据点。

分工明确，协同作战取胜。

此模式涉及两种重要人员：配送员和片区业务员。品牌商在业务人员职能设计时，制定一系列业务规则，避免双方利益冲突，激励双方合作共赢。

一方面，配送员通过“终端拜访系统”向公司下单，在货物配送到仓后， 负责向5公里范围内的CD类传统终端送货，并给周边社区消费者提供到家送货服务，每月除了有品牌商支付的底薪外，还能赚取2~3元/件的产品差价和每件产品3 元的配送费，月收入平均可达1万元以上。

另一方面，片区业务员主要负责门店拜访和引单，通过“终端拜访系统”将大店的订单传回总仓配送，小店订单则交由千电仓配送员配送。1名片区业务员负责的区域内，一般会开2~3家，而区域内千电仓的进货量，也会算片区业务员的销量和绩效。

千电仓布局最初在上海，推出不久后得到良好市场反馈，之后推向“1+25” 城市千电仓布局计划，在全国多地发展“租位作仓+配送服务+业务加持”的模式，为下沉覆盖、深度分销助力。

如今，消费品市场的很多品类都处于饱和供应状态，只有当客户亲眼看到、接触到具体、形象的产品时，才能激发其消费需求，察觉其潜在需求。

| 良品铺子：购物者在哪里，货就在哪里

全渠道数据整合，打通全渠道库存信息，实现“全货通”，经历了三个阶段：首先，数字化系统将各个渠道底层数据收上来，具备基础的数字化能力；其次，将多渠道的归总数据进行清洗、整合、建模，得到全盘有效数据；最后，将线下门店改造成数字化门店，实现全渠道线上、线下融合。

在货物供应上，互通就是效率。在采购端，国内、国外原料供给端较为稳定。在销售端，存在波动性，比如电商或门店促销使得销量激增，这给前端供应生产（数量、质量和交货期）都带来了明显挑战。为了缓和波动性的供需矛盾，

并没有采取简单的囤货策略，而是遵循按需供应、及时拿货、保证新鲜的原则， 与供应能力较强的外部供应商合作，内部搭建信息发布系统（B/S系统），建立供应商关系管理平台（SRM平台），将所有供应商接入平台。

通过该系统，可提前向供应商下达每月的预估采购量，解决需求信息不同步的问题，提高协同效率，从而保证充足的产品供应。在销售端，库存系统能联通各渠道的销售信息，和各物流承运商系统进行数据共享，实时监控订单完成进度，避免造成漏发、丢包、破包等情况而影响订单交付。在供应端，保证产品按需按量供应，有效防止库存积压，提高库存周转效率；保证订单按时交付，新鲜快送，提高流转。

在货物调拨上，同步就是流通。OMS订单系统能够对订单进行快速响应， 实现新鲜坚果零食快速送达客户的目标。建立中心仓—区域仓—门店三级仓储体系，具有分渠道、分层级两大特点。中心仓负责向各分仓拨货；线上仓给各区域电商分仓供货，也给个人订单发货；线下仓向全国各地的线下终端网点、各区域的分仓发货。在不同地方的仓库，互相之间调拨、发货信息都上传至库存共享中心，实时共享库存数据。

全渠道的数据融合，伴随着不同渠道之间仓储物流的一体化，力求打造“虚实一盘货”，目前正在建设能涵盖15万～20万日订单发货量以及能实现入库自动化、分拣自动化的厂房，有效提升仓库的利用率，促进线上线下渠道深度融合。待建成之后，智慧仓储系统能够很大程度地实现去人工化、智能化，中心仓也无需再区分线上仓和线下仓，实现真正的库存融合流通。

在补货机制上，精准就是销量。一方面开拓线上，一方面不断提升线下门店服务能力。门店除了开在社区和接近目标消费者的核心商圈，还布局在各大购物中心，针对目标客群扩大覆盖面，更大范围触达客户。终端门店承接来自App、小程序、美团、饿了么等订单，实现线上下单、线下一小时极速送达的交易方式，增加了门店获客渠道，门店自然而然衍生出前置仓的角色。

实行数字化管理，门店每卖一件商品，补货系统就会自动记录数量，并智能化生成补货订单，提醒门店补充已断货或临近断货的产品。在门店组货、补货之前，数据中心还会利用销售预测诊断分析模型，为门店提供准确率高达70%的组货、补货预测，门店只要根据补货单和预测数据下达订单，即可精准补货。让客户想买的时候，能看到，能买到。

| 美的：谁的性价比高，客户就买谁

渠道扁平化改造，让客户拿到性价比更高的产品，是实现品牌自我进化的一个选项。渠道扁平化，在渠道参与者这个环节阻力是巨大的。改革让客户受益， 中长期发展是有利的，而被改革的渠道对象将利益损失。比如格力电器2022年河北经销商事件，本质上是渠道需要更高效的合作伙伴，而原有的河北伙伴没有谈妥合作模式。事件的背后，不是换不换经销商，而是跟不跟新生意模式，跟不跟质变的渠道发展。

传统分销渠道体系下，一件商品经过“厂商—销售公司—代理商—终端经销商”等，才能流通到消费者。美的，着手促进代理商职能转变，取消二级经销商，用“美云销”实现网批，工厂直供经销商门店。借助“美云销”，一站式购销、商城化采购、账务及订单可视。

“美云销”，一键压缩渠道。减少、节省中间经销环节，减少渠道加价，让消费者拿到性价比更高的商品。可以通过数字化方式，提升线下客户成交效率， 赋能营销环节，帮助企业打通代理商、分销商、终端门店链条的信息流。平台除了一键下单，还可以直播，促进厂商和客户直接交流，达成成交。

B端直播，卖的是订单，拢的是人心。与聚焦产品、优惠和价格的C端直播不同，B端直播推广产品是形式，传递厂家政策是目的，利用“美云销”在线直播＋ 云订货的模式，赋能渠道客户。经销商足不出户，主动学习美的营销政策，熟知产品卖点。利用直播，提升了渠道的经营能力，提高了服务水平。

利用工业互联网，工厂成为联结企业内外的节点，可视化数据指导生产，智能排产、供应商协同和下线直发，快速应对市场变化，弹性生产带来产能提升。

T+3 模式下，品牌商“以销定产”，生产话语权前置，实现“消费者中心”。在以产定销时，总部确定生产指标，再编制销售计划。计划与终端需求容易脱节，影响生产敏锐度。以销定产下，生产由消费者出发，传递至生产研发端，产品生产完，再交付。市场为始，市场为终，形成闭环。

T+3模式，“原材料价格周期”不再制衡成本。成本下行时，延后生产，兑现成本红利；成本上行时，提前向上游备货，进可攻退可守。T+3控制成本，更灵活应对竞争，带动市场份额提升。

T+3还需要配套物流变革，实现物流数字化。

储运合一，一盘货共享。将总部、销售公司、经销商、电商仓库多仓合一， 实现“多渠道库存，一盘货共享”。最大化库存资源，降低冗余库存，实现渠道网点直配，减少渠道资金占用，降低反复配送装卸成本。

端端透明，延伸服务半径。把“端到端”运输流程打通，并且整合上下游资

源，将物流服务的半径向前后端延伸，为消费者提供仓储、干线、区域配送等一体的智慧物流解决方案。

交付终点，是下一次服务的起点。将配送直营，保证配送时效，送装一体， 配送业务不再外包，管理直达运力末端司机。依托“最后一公里网点体系”，提供 “送装一体”服务，送货即安装，优化消费服务体验。

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